Préambule.

Le plan de modernisation de la fonction personnel se traduit, entre autres effets, par un nouveau mode de description des métiers de l'armée de terre : aux notions de branche de spécialité et de famille de spécialisation se substituent désormais celles de domaines de spécialités et de pôle de compétence.

L'ensemble des spécialités fonde le référentiel des emplois et de la formation de l'armée de terre qui constitue aujourd'hui le langage unique et commun à tous les acteurs. Ce référentiel sert, d'une part, à exprimer les besoins en compétences nécessaires à l'armée de terre et d'autre part, à décrire la ressource humaine existant dans l'institution.

Cette unicité de vocabulaire est indispensable pour construire une véritable politique prévisionnelle des emplois et de la formation, objectif majeur visant à la réalisation à temps de la ressource.

Le référentiel doit néanmoins nécessairement évoluer : l'adaptation des missions, l'évolution des systèmes d'armes ou la transformation des structures s'accompagnent logiquement de la description de besoins nouveaux en compétences.

Le dispositif, objet de la présente instruction, est mis en place à cet effet. Il a essentiellement pour but :

• d'anticiper les besoins à moyen terme ;

• d'assurer un suivi, éventuellement adaptatif, des spécialités ;

• de disposer d'un potentiel de réaction sur le court terme.

Il repose principalement sur :

• l'identification claire des acteurs, de leur rôle respectif et des structures collectives de travail ;

• la reconnaissance du rôle capital du « pilote de domaine de spécialités », véritable plaque tournante, chargé d'assurer la synthèse et la cohérence des travaux liés à son domaine (ou pôle) ;

• l'animation régulière et suivie des procédures ;

• l'utilisation de la méthodologie mise à la disposition des acteurs ;

• la volonté de valoriser la structure d'évaluation en y associant les niveaux d'employeurs directement concernés par les métiers et la formation.

La présente instruction a donc pour objectif d'expliciter l'organisation générale du dispositif mis en place et de décrire les procédures et méthodologies à mettre en œuvre.

Elle pourra être modifiée à la lumière des enseignements recueillis lors des premiers cycles de fonctionnement.

1. Cadre général.

1.1. Définition.

La notion de conception des spécialités et de la formation comprend :

• l'organisation des spécialités (filières d'emploi) ;

• les niveaux de qualification ;

• les objectifs généraux de formation (à partir des monographies d'emploi) ;

• les conditions de candidature aux cours et stages/aux examens ;

• les conditions de préparation des examens et d'attribution des diplômes ;

• les effectifs annuels à former ;

• la désignation des autorités responsables de la mise en œuvre ;

• l'étude des moyens pédagogiques, humains, matériels et financiers.

1.2. Enjeux et but.

Le personnel responsable du suivi des spécialités et plus généralement le personnel de la fonction ressources humaines doit pouvoir identifier clairement et le plus tôt possible les évolutions (technologiques, d'emploi des forces, d'organisation…) influant sur les spécialités.

L'écueil à éviter est de ne faire évoluer les spécialités que tardivement, sur intervention des échelons opérationnels en butte à des difficultés de gestion. Ce travers débouche sur l'expression de besoins aussi impératifs qu'urgents, difficiles à honorer (profils très spécialisés, délais incompressibles de formation, moyens humains, matériels et financiers à rassembler…).

Le but d'un dispositif de maîtrise des spécialités et de la formation est triple :

• posséder une capacité d'anticipation, à moyen terme (5 ans), sur l'expression des besoins dans les différentes spécialités afin d'y répondre au mieux et de mettre en œuvre de façon préalable les actions d'accompagnement nécessaires ;

• assurer un suivi des spécialités au sein de chaque domaine (et pôle) et entre domaines pour maintenir une cohérence d'ensemble : adaptation des cursus de formation aux emplois à honorer, élimination des redondances de formation, maîtrise des coûts ;

• disposer d'un potentiel de réaction, sur le court terme (0-4 ans), pour faire face aux scénarios de rupture influant sur les spécialités : missions inopinées, changements d'organisation et de structures, achats non programmés de matériels.

1.3. Objectifs.

La mise en œuvre d'un dispositif de maîtrise des spécialités et de la formation doit déboucher sur des résultats tangibles, au minimum annuellement, précisant :

• les évolutions identifiées ;

• les spécialités concernées et les conséquences évaluées ;

• les priorités de travail ;

• les plans d'action élaborés.

L'existence de résultats tangibles est une condition majeure de crédibilité et de pérennité d'un dispositif de maîtrise des spécialités et de la formation.

Il s'agit, plus précisément :

• de réaliser un réseau stable mettant à contribution, de façon périodique, les organismes de veille chargés de définir les évolutions (technologiques, d'organisation, d'emploi) ;

• de recueillir et d'analyser régulièrement les informations émises par ces organismes de veille : documents de suivi de programme, comptes rendus de commissions d'instructions, directives de formation des inspections… ;

• d'en déduire les évolutions nécessaires pour les spécialités et la formation (itinéraires professionnels, cursus de formation, volumes de personnel, moyens pédagogiques et financiers, etc.) ;

• d'évaluer l'adaptation des spécialités et de la formation aux besoins opérationnels.

1.4. Conditions d'animation.

Les conditions d'animation d'un dispositif de maîtrise des spécialités et de la formation constituent un gage majeur d'efficacité :

• le dispositif est structuré de façon claire : recensement des différents acteurs, des types d'information dont ils disposent et des spécialités qu'ils sont amenés à faire évoluer ;

• le dispositif est constitué sur la base de postes et d'attributions, non de personnes ; il se traduit par des actions à accomplir ;

• le dispositif fait l'objet d'une animation régulière mettant à contribution les organismes recensés, trois fois l'an au minimum, sur le sujet spécifique de l'évolution des spécialités et de la formation ;

• le dispositif s'accompagne de l'élaboration de supports de travail simples et synthétiques, permettant aux différents acteurs de communiquer efficacement.

2. Organisation du processus.

Le schéma d'ensemble du processus, en annexe I, a pour objet de faciliter la lecture des différentes parties de ce chapitre, portant sur :

• les acteurs ;

• les fonctions-type ;

• les structures-type ;

• la chronologie de travail ;

• les attributions des organismes.

Ce schéma d'ensemble est appliqué au domaine de spécialités administration et soutien de l'homme et aux pôles de compétence finances et techniques budgétaires et réglementation et activités juridiques.

2.1. Acteurs.

Les acteurs agissant dans ce processus se répartissent en trois niveaux.

Premier niveau.

Les acteurs qui étudient les évolutions technologiques, organisationnelles ou d'emploi.

Ils travaillent à un horizon de cinq à quinze ans (programmes d'armement), parfois moins (achats non programmés de matériels, par exemple).

Ces acteurs définissent des besoins généraux de ressources humaines à partir des évolutions identifiées, à savoir : quel profil de personnel, de quel volume, pour quoi faire, où et quand ?

Deuxième niveau.

Les acteurs chargés de concevoir les spécialités et la formation.

Ces acteurs traduisent les besoins généraux de ressources humaines définis par les acteurs du premier niveau en :

• organisation des spécialités ;

• niveaux de qualification ;

• objectifs de formation ;

• …,

tels que définis au § 11.

Ils travaillent à un horizon de cinq ans, parfois moins (achats de matériels sur étagère, par exemple).

Troisième niveau.

Les acteurs gestionnaires du personnel et de la formation, chargés de mettre en œuvre la politique des spécialités et de la formation, conçue par les acteurs du deuxième niveau.

Il importe d'associer le plus tôt possible ces acteurs du troisième niveau aux travaux de conception, de manière à :

• garantir le réalisme des travaux de conception ;

• donner un espace de manœuvre à ces acteurs, dans leurs travaux de gestion.

Les organismes de ce troisième niveau travaillent à un horizon de un à quatre ans.

2.2. Fonctions-type.

Deux fonctions-type sont identifiées dans le schéma d'ensemble du processus, celles d'organisme de veille et de pilote de spécialités.

2.2.1. Organisme de veille.

Les principaux acteurs du premier niveau sont organismes de veille. Leur rôle est de tenir informé le pilote de spécialités des besoins généraux de ressources humaines liés aux évolutions technologiques, organisationnelles et d'emploi des forces.

2.2.2. Pilote de spécialités.

Un organisme pilote de domaine de spécialités ou de pôle de compétence constitue le niveau de synthèse des conséquences des évolutions liées aux études sur les spécialités et la formation.

Il est le point de passage obligé de toute demande de création, de suppression ou de modification touchant les spécialités et la formation du domaine ou du pôle.

A ce titre, le pilote de spécialités :

• recueille les informations sur les besoins en ressources humaines liés aux différentes études ;

• constitue, si nécessaire, des groupes de travail particuliers ;

• met en œuvre la méthodologie de description des spécialités et de la formation ;

• convoque et préside les comités de pilotage et les comités d'évaluation ; en finance les frais associés ;

• propose à la décision de l'état-major de l'armée de terre, division organisation ressources humaines (EMAT/ORH) les décisions majeures d'évolution (soit sur dossier, soit en commission permanente des emplois et de la formation) ;

• coordonne les travaux de réalisation des instructions ministérielles de spécialités et des circulaires d'application de niveau conception ;

• accompagne la mise en œuvre des évolutions ;

• recueille l'avis des employeurs sur leur satisfaction des itinéraires professionnels, des cursus et des contenus de formation.

2.3. Structures-type.

Deux structures-type sont définies dans le schéma d'ensemble du processus :

• le comité de pilotage ;

• le comité d'évaluation.

2.3.1. Comité de pilotage.

Le comité de pilotage d'un domaine de spécialités ou d'un pôle de compétence est une structure de synthèse et de concertation, convoquée et présidée par le pilote de spécialités.

A ce titre, le comité de pilotage :

• se compose d'acteurs des trois niveaux, la participation à chaque réunion étant définie en fonction de l'ordre du jour ;

• se réunit deux fois l'an (au minimum), en octobre et en février ;

• valide les études menées de façon continue par les organismes de veille et les groupes de travail, et planifie les études à lancer ;

• se prononce sur les évolutions des spécialités et des actions de formation du domaine ou du pôle ;

• s'assure de la faisabilité en gestion des évolutions étudiées ;

• contrôle la prise en compte de l'ensemble des facteurs (contenus et cursus de formation, volumes de personnel, finances, moyens pédagogiques, équipements, délais de réalisation…) dans l'étude des évolutions ;

• traduit les évolutions des spécialités et de la formation dans les instructions ministérielles de spécialités et les circulaires d'application de niveau conception.

2.3.2. Comité d'évaluation.

Le comité d'évaluation est une structure d'évaluation annuelle des actions menées au sein du domaine de spécialités ou du pôle de compétence, convoquée et présidée par le pilote de spécialités. Ce comité peut remplacer le conseil de perfectionnement des stages de branche de spécialités, lorsque celui-ci est mis en œuvre. Si ce n'est pas le cas, les travaux de ce conseil sont complémentaires de ceux du comité d'évaluation.

A ce titre, le comité d'évaluation :

• se compose des acteurs du comité de pilotage auxquels s'ajoutent les employeurs ;

• se réunit une fois l'an, en mai ;

• réalise un point de situation des évolutions du domaine ou du pôle, décidées pendant l'année écoulée et en cours ;

• recueille l'avis des employeurs sur l'adaptation des spécialités et de la formation aux besoins opérationnels ;

• s'assure de la cohérence avec les domaines de spécialités proches ;

• oriente les études à mener sur l'année à venir.

2.4. Élaboration et signature des textes réglementaires.

Pour chaque domaine de spécialités (administration et soutien de l'homme) et pôle de compétence (finances et techniques budgétaires et réglementation et activités juridiques), une instruction ministérielle, de portée générale, définit la conception des spécialités et de la formation.

Chacune de ces instructions est complétée par des circulaires d'application qui précisent la conception d'une spécialité, d'un ensemble de spécialités ou de fonctions particulières, et les formations associées. Ces circulaires d'application sont élaborées par l'organisme pilote de spécialités.

Instructions ministérielles et circulaires d'application sont complétées, en tant que de besoin, par des circulaires de mise en œuvre émises par la direction du personnel militaire de l'armée de terre (DPMAT) et le commandement des organismes de formation de l'armée de terre (COFAT).

2.5. Cohérence inter-domaines.

Pour les itinéraires professionnels et la formation, une cohérence horizontale entre les domaines de spécialités est nécessaire.

Cette cohérence est assurée par :

• la participation croisée de différents pilotes de spécialités aux différents comités de pilotage et comités d'évaluation pour autant que le besoin en soit exprimé ;

• l'inscription de cette nécessité de cohérence dans les rôles du comité d'évaluation.

2.6. Chronologie de travail.

La chronologie de travail présentée en annexe V souligne les deux réunions du comité de pilotage et la réunion du comité d'évaluation, organisées annuellement.

2.7. Attributions des organismes.

Les attributions des différents organismes impliqués dans le processus de maîtrise des spécialités et de la formation du domaine administration et soutien de l'homme et des pôles de compétence finances et techniques budgétaires, et réglementation et activités juridiques figurent en annexe VI.

3. Procédures et méthodologies.

3.1. Volet « Ressources humaines et formation » des études.

Les informations transmises au pilote de spécialités par les organismes de veille s'inscrivent :

• soit dans les moyens et long termes, cas de la conduite des programmes nouveaux ;

• soit dans le court terme, pour faire face à un besoin opérationnel particulier.

3.1.1. Cas de la conduite des programmes nouveaux.

Un contenu possible d'une directive d'instruction est proposé en annexe VII.

Il est souligné qu'en fonction de la précision apportée à la rédaction des directives d'instruction, le pilote de spécialités et le comité de pilotage devront, ou non, entamer des études complémentaires.

3.1.2. Cas de besoins opérationnels particuliers.

Les organismes de veille, et particulièrement les échelons opérationnels, peuvent informer le pilote de spécialités d'opérations sur le court terme (évolution juridique, achat de matériels par exemple) nécessitant une action sur les ressources humaines : construction d'une action de formation, définition de moyens pédagogiques et financiers, obtention d'infrastructures d'instruction, etc.

Dans ce cas, tout ou partie des points de l'annexe VII (directive d'instruction) sont étudiés, de manière simplifiée.

3.2. Procédure générale de description des spécialités et de la formation.

La procédure décrite en annexe VIII est applicable à des cas très différents tels celui de l'émergence d'un domaine nouveau (procédure complète) ou celui, plus limité, de la création d'une action de formation d'adaptation (procédure simplifiée).

Cette procédure définit :

• les acteurs ;

• les rôles et les actions à mener ;

• la circulation de l'information.

3.3. Méthodologie d'étude des spécialités et de la formation.

La méthodologie d'étude des spécialités et de la formation (annexe IX) est mise en œuvre par le pilote de spécialités ou le groupe d'étude mandaté, pour traduire un besoin de ressources humaines lié à des évolutions (technologiques, d'organisation, d'emploi des forces) en objectifs de spécialités et de formation.

En fonction des cas étudiés, les étapes du cheminement méthodologique seront entièrement ou partiellement déroulées.

Un exemple de fiche de description d'activité professionnelle est présenté en annexe X.

Un exemple de fiche de traduction d'une activité professionnelle dans le catalogue des spécialités est présenté en annexe XI.