Préambule.

Les structures de gestion du service de santé des armées s'inscrivent dans le cadre du sous-système de la comptabilité de gestion des services des armées défini par l'instruction de référence.

La présente instruction a pour objectif principal de donner, aux différents responsables, des structures de gestion efficaces pour faciliter et améliorer la direction des établissements du service.

En vue d'atteindre cet objectif et au regard de l'expérience acquise, la présente instruction définit les principes et les grandes structures de gestion applicables aux établissements de la « logistique santé ».

1. Principes généraux.

1.1. Contenu

Les structures de gestion du service s'appuient sur un processus de gestion budgétaire à travers une direction participative par objectifs.

1.2. La gestion budgétaire.

La gestion budgétaire a pour but de prévoir, suivre la mise en œuvre, analyser et rendre compte des moyens utilisés pour atteindre un certain nombre d'objectifs préalablement fixés.

La gestion budgétaire englobe deux aspects indissociables, l'un financier, l'autre humain.

Le premier se caractérise par le maintien de l'équilibre entre l'accomplissement des missions confiées à l'établissement et le respect de l'enveloppe financière correspondant aux moyens mis à sa disposition.

Le second consiste à dynamiser les responsables de l'établissement en délégant des tâches, en favorisant les initiatives tout en s'assurant que le but d'ensemble est atteint.

La gestion budgétaire est mise en application grâce à la direction participative par objectifs.

1.3. La direction participative par objectifs.

La direction participative par objectifs doit permettre à l'établissement, à partir de prévisions réalistes et d'objectifs précis, de construire un programme d'actions intégrées couvrant un ou plusieurs exercices budgétaires qui constitue alors pour les responsables le cadre de référence de leur activité.

  2.1. Les objectifs.

Les objectifs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Ils s'appliquent à la prestation, au produit, au cycle de production. Ils sont annuels ou pluriannuels. S'ils sont pluriannuels, ils sont subdivisés en objectifs annuels.

Quels qu'ils soient, ils doivent présenter les qualités suivantes :

• être coordonnés et compatibles ;

• respecter la continuité dans le temps ;

• porter sur tous les aspects majeurs de l'activité pour permettre un contrôle équilibré ;

• être d'une réalisation possible ;

• être élaborés avec la participation de ceux qui sont chargés de les atteindre ;

• être spécifiques à chaque cas ou situation ;

• être peu nombreux par personne ou service ;

• être fixés en termes précis et chiffrés ;

• être assortis des moyens de réalisation.

Pour être efficace, la direction par objectifs doit observer les principes et règles suivants :

• la délégation d'autorité et la définition des responsabilités. Ceci consiste à fixer les objectifs à atteindre, en laissant une autonomie dans l'exécution et en développant un puissant facteur de motivation vis-à-vis des buts à atteindre notamment au travers de mise à disposition de crédits supplémentaires au bénéfice des responsables dépassant leurs objectifs ;

• la définition des structures de responsabilité. En règle générale, ces structures correspondent aux centres de responsabilité et sont identiques aux services tels qu'ils sont définis par les instructions relatives à l'organisation de chaque type d'établissements ;

• l'intervention corrective. Celle-ci doit s'effectuer, après analyse faite avec une périodicité appropriée, lorsque les réalisations s'écartent des objectifs.

  2.2. Les programmes.

Les programmes permettent d'affecter et d'organiser les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.

Les programmes présentent les avantages suivants :

• ils sélectionnent les objectifs ;

• ils obligent à un effort de prévision en tenant compte des modifications de toute nature (internes ou non à l'établissement) susceptibles d'influer sur les objectifs précédemment définis ;

• ils précisent le coût de la réalisation des objectifs.

Néanmoins, il convient de garder une certaine souplesse car une rigidité trop importante des programmes comporte des dangers de perte de temps et d'initiative.

  2.3. Le budget.

Le budget est la traduction monétaire des objectifs et programmes.

  2.4. Le contrôle budgétaire.

Le contrôle budgétaire consiste à mesurer les performances, à les comparer aux prévisions, à procéder aux mesures correctives pour atteindre les objectifs. Le contrôle s'effectue au travers de tableaux de bord, du suivi et de l'analyse des coûts.

  2.5. Le bilan.

A l'issue de l'exercice, les établissements rendent compte de leur activité et de l'utilisation des moyens mis à leur disposition. Ils analysent les écarts entre les prévisions et les réalisations, en tirent les conséquences pour l'élaboration de leurs prochains objectifs et programmes.

2. Organisation des structures de gestion.

2.1. Contenu

Les structures de gestion du service de santé des armées s'organisent en fonction des principes précédemment énoncés et des contraintes budgétaires du ministère de la défense. Elles se décomposent en structures élémentaires s'appliquant sur des regroupements d'établissements élaborant des budgets et comptes de gestion. Ces regroupements se font par grandes fonctions selon la nature de l'activité principale des établissements précités.

2.2. Les fonctions dans le sous-système de gestion.

(Nouvelle rédaction : 3^e mod.)

Les organismes du service de santé des armées qui élaborent des budgets et comptes de gestion sont considérés, en matière de gestion, comme faisant partie de la « logistique santé ». Ces organismes sont regroupés dans les fonctions suivantes :

• « soins, traitements et expertises » ;

• « formation » ;

• « direction » ;

• « logistique » ;

• « recherche » ;

• « divers ».

La fonction « soins, traitements et expertises » regroupe les hôpitaux des armées, les infirmeries hôpitaux, les centres d'expertise médicale du personnel navigant, les dispensaires familiaux.

La fonction « formation » regroupe les écoles.

La fonction « direction » regroupe les directions, les chefferies et les inspections. Elle est décomposée en sous-fonctions :

• « direction centrale » ;

• « direction métropole » ;

• « chefferie métropole » ;

• « direction hors métropole » ;

• « inspection ».

La fonction « logistique » regroupe la direction des approvisionnements et établissements centraux, les organismes qui lui sont subordonnés, le centre de transfusion sanguine des armées, les pharmacies de cessions et les organismes de ravitaillement outre-mer.

La fonction « recherche » regroupe les centres et instituts de recherche.

La fonction « divers » regroupe les établissements n'entrant pas dans les fonctions définies précédemment.

La liste des établissements regroupés par fonction et sous-fonction est diffusée par circulaire.

2.3. Articulation des structures de gestion.

(Modifié : 2e mod.)

Le sous-système de gestion est décomposé trois systèmes élémentaires :

• les budgets et comptes de gestion des établissements qui font l'objet d'une instruction particulière ;

• les systèmes de suivi et d'analyse des coûts qui font l'objet d'instructions particulières pour chaque grande fonction ou, éventuellement, pour certaines activités élémentaires ;

• le système d'information de la sous-direction « études, planification, gestion » de la direction centrale du service de santé des armées comprenant une chaîne de traitement pour chaque fonction ou, éventuellement, pour certaines activités élémentaires.

2.4. Le plan comptable analytique du service de santé.

Les trois structures précédemment décrites s'appuient sur un cadre comptable commun à l'ensemble des établissements : le plan comptable analytique.

Il analyse la nature des charges supportées par les établissements et donne un cadre comptable unique aux budgets et comptes de gestion, aux systèmes de suivi et d'analyse des coûts et, pendant la période de mise en place de ces derniers, aux comptabilités analytiques d'exploitation.

La diffusion de ce plan comptable s'effectue avec la circulaire annuelle relative à l'élaboration du budget de gestion.