Préambule.

Situé en amont des modalités d'organisation, il exprime les orientations stratégiques de la marine dans le domaine du maintien en condition opérationnelle (MCO).

Celles-ci sont le fruit de deux ans de concertation entre l'état-major de la marine (EMM), les commandements organiques et les services ainsi que la délégation générale pour l'armement.

Cette politique a un double objectif : l'amélioration de la disponibilité des forces navales et la réduction du coût de leur maintien en condition opérationnelle. Elle doit permettre de préserver la liberté d'action des moyens opérationnels et d'améliorer l'emploi des équipages.

Elle s'appuie sur les possibilités offertes par l'ouverture à la concurrence du marché de la réparation navale militaire et par l'application du code des marchés publics pour les contrats de MCO.

Elle prend en considération :

— les exigences de sûreté des bâtiments à propulsion nucléaire ;

— les caractéristiques des bâtiments de surface futurs, effectif réduit et haute disponibilité.

La politique de MCO des éléments navals se fonde sur trois piliers :

— le concept décrivant les grands principes et le rôle des différents acteurs ;

— la stratégie contractuelle et la maîtrise des processus ;

— l'adaptation des ressources humaines et des métiers.

Elle repose sur le développement d'une nouvelle relation entre partenaires étatiques et industriels, dans laquelle l'ingénierie du MCO prendra une part essentielle.

La valorisation des fonctions liées au soutien technique et logistique, est poursuivie par ailleurs comme une condition d'accompagnement indispensable au succès de la politique de MCO des éléments navals.

1. Généralités.

La finalité de la politique de maintien en condition opérationnelle (MCO) des bâtiments de la flotte est d'autoriser, sur toute leur durée de vie, leur disponibilité technique optimale, compte tenu des ressources budgétaires et capacités industrielles disponibles.

Le maintien en condition opérationnelle des éléments navals comprend la planification, la programmation, la contractualisation, l'organisation, la conduite et l'exécution de la maintenance préventive ou corrective des bâtiments de la flotte.

Ce document a pour objet de fixer les grandes orientations d'une politique de MCO du matériel naval dont les services, et principalement le service de soutien de la flotte (SSF), ont la responsabilité de l'exécution.

La politique de MCO est déterminée par les facteurs suivants :

D'ordre législatif ou réglementaire :

• rôle des instances de niveau ministériel du ministère de la défense, ministre, chef d'état-major des armées (CEMA), chef d'état-major de la marine (CEMM), et rôle des services de soutien du ministère ;

• réforme de l'État et mise en oeuvre de la loi organique sur les lois de finances (LOLF), dialogue de gestion, déconcentration budgétaire ;

• introduction de la concurrence dans les limites des conventions passées au changement de statut de la direction des constructions navales (DCN), le contrat d'entreprise s'achevant en 2008, et dans le cadre du code des armées publics.

D'ordre technique ou industriel :

• exigences des bâtiments à propulsion nucléaire, avec leurs répercussions réglementaires ;

• exigences induites par les réglementations sur la santé et sécurité du travail (SST) et sur l'environnement ;

• organisation des bases navales en pôles spécialisés ;

• héritage et nouveau statut de DCN ;

• généralisation des systèmes à logiciel prépondérant (SALP) ;

• bâtiments à équipage réduit et à durées d'arrêts techniques limitées ;

• coopération internationale ;

• contexte industriel de la réparation navale.

  Les grands acteurs de la politique de MCO.

La politique de MCO est définie au niveau ministériel et mise en oeuvre par divers pôles fonctionnels :

Le ministre représenté par le CEMM, responsable du gouvernorat des crédits selon les arbitrages du CEMA, et de la politique d'ensemble et par la délégation générale pour l'armement (DGA), responsable de la prise en compte du MCO dans la conduite des programmes. Conformément au décret cité en référence b), la responsabilité du MCO des éléments navals incombe au CEMM qui dispose de l'état-major de la marine (EMM) pour en définir la politique et du service de soutien de la flotte (SSF) pour son application.

L'EMM exprime les besoins en termes de disponibilité, fiabilité et coûts. Il arbitre les besoins en fonction des ressources financières.

La DGA est responsable des programmes d'armement. Elle assure l'expertise technique de conception des bâtiments et intègre dans la conduite des programmes les exigences de maintien en condition sur toute la durée de vie des matériels.

Elle joue un rôle majeur dans la spécification de la logistique initiale et contribue à la définition de la politique de maintenance qui sera appliquée tout au long de la vie des bâtiments.

Les services de la marine et de la DGA travaillent conjointement à la mise en oeuvre du soutien logistique intégré (SLI) dès la conception et sur toute la durée de vie des systèmes. Ils proposent les politiques de maintenance des matériels, les politiques logistiques, animent le retour d'expérience technique, passent les contrats avec les industriels, entretiennent le référentiel technique et gèrent les évolutions. L'organisation des relations entre le SSF et les services de programmes de la DGA fait l'objet d'un document d'orientation EMM/DGA [réf. h)].

• L'articulation fonctionnelle du soutien des éléments navals en découle :

• les autorités organiques, gouverneurs délégués des crédits du MCO, responsables devant le CEMM de la préparation des forces et de la définition des priorités en fonctions des contrats organiques ; elles prononcent la disponibilité des éléments navals pour le compte du CEMM ;

• les commandants maritimes à compétence territoriale, responsables de la coordination locale des actions dans les ports et de l'application des réglementations santé et sécurité au travail (SST) et de la sécurité nucléaire ;

• les commandants et les équipages, responsables devant le CEMM de leur matériel et acteurs du maintien en condition opérationnelle par leur action permanente et dont le rôle est confirmé avec l'arrivée des nouveaux bâtiments ; le commandant d'élément agit, d'une façon générale, en exprimant le besoin de maintenance ; dans les circonstances où l'équipage exécute des tâches de maintenance, le commandant agit comme maître d'oeuvre ;

• les moyens militaires de soutien (MMS), complément de capacité aux équipages et chargés de réagir à l'urgence opérationnelle, dans les limites fixées par leur schéma directeur ;

• les services de soutien gestionnaires des crédits, responsables de la maîtrise d'ouvrage, de la contractualisation avec les industriels et du soutien de proximité ;

• les industriels, maîtres d'oeuvre des opérations du MCO, dépassant par leur volume ou leur spécificité les capacités étatiques.

2. Objectifs de la politique de MCO.

La politique de MCO poursuit les objectifs suivants.

2.1. Les objectifs généraux.

  Une disponibilité améliorée.

La disponibilité technique ⁽¹⁾ est le résultat de la fiabilité intrinsèque des systèmes, de leur maintenabilité et de la performance du MCO.

Elle s'apprécie au moyen des indicateurs du contrôle de gestion par rapport :

• au maintien de la disponibilité ;

• à la réactivité dans la restauration de la disponibilité.

La politique de MCO doit ajuster au strict nécessaire la durée des périodes programmées de maintenance, dans le respect des exigences de santé et sécurité au travail (SST), de sûreté nucléaire et d'environnement.

  Des coûts maîtrisés.

Le MCO est financé par des ressources budgétaires. Il représente environ, et en moyenne, 30 p. 100 du coût global de possession d'un bâtiment.

Il est impératif d'en réduire le coût dès le stade du programme et également lors des opérations de maintenance.

Ce dernier objectif est poursuivi en premier lieu au moyen d'une stratégie de contractualisation adaptée, complétée par la mise en oeuvre de méthodes et de processus optimisés. La mise en concurrence doit être recherchée à chaque fois que possible pour obtenir efficacité économique et dynamisme industriel.

2.2. Axes stratégiques.

L'atteinte des objectifs de disponibilité et de coûts respecte deux axes essentiels :

• préserver la liberté d'action ;

• optimiser les conditions d'emploi des équipages.

  Une liberté d'action préservée.

L'autonomie opérationnelle optimale des bâtiments en toutes circonstances de déploiement doit être maintenue grâce :

• à la qualification des équipages et des MMS ;

• au soutien logistique opérationnel ;

• au soutien industriel, spécifié de façon compatible avec les exigences de déploiement.

  Des conditions d'emploi des équipages optimisées.

La réalisation d'un MCO efficient doit autant que possible être cohérente avec la politique des ressources humaines de la marine dont les grands objectifs sont « d'attirer, valoriser, dynamiser et fidéliser le personnel civil et militaire ».

Cette efficience se traduira par un MCO, à bord et à terre, valorisant les compétences et minimisant les charges à faible valeur ajoutée pour les équipages ; l'externalisation des tâches correspondantes constitue une voie satisfaisant à cet axe stratégique.

La formation dispensée dans les écoles de la marine verra son contenu adapté pour que l'autonomie des équipages soit effective quels que soient les bâtiments concernés.

Ces axes stratégiques doivent guider l'action des équipes de programme dès le stade de la conception des systèmes navals et de leur système de soutien, la satisfaction des exigences de maintenabilité étant fondamentale.

Les moyens pour améliorer la disponibilité et réduire les coûts dans le respect de la liberté d'action et des conditions d'emploi des équipages se fondent sur trois piliers, développés par la présente directive, que sont :

• la mise en oeuvre du concept de MCO et l'optimisation du rôle des divers acteurs ;

• la stratégie contractuelle complétée par la maîtrise des processus, le développement de l'ingénierie du MCO et la politique des rechanges ;

• l'adaptation des ressources humaines et techniques par :

• la définition des fonctions techniques attribuées aux équipages ;

• le recrutement du personnel et sa formation ;

• l'adaptation de l'organisation du MCO à la spécificité des différents domaines techniques (nucléaire, armes et équipements, munitions, etc.).

3. Concept.

Le concept de MCO du matériel naval concilie les impératifs de disponibilité opérationnelle, les contingences techniques et réglementaires du matériel militaire et les bonnes pratiques industrielles et économiques.

Il s'appliquera aux bâtiments futurs qui bénéficieront d'une meilleure prise en compte de la maintenance et de la logistique à la conception, se traduisant par une très bonne maintenabilité.

  Concept de MCO des bâtiments de la flotte.

Le CEMM définit la politique de MCO des éléments navals. Les services, les autorités organiques, les commandants à compétence territoriale et les équipages la mettent en oeuvre. Le CEMM approuve la stratégie contractuelle que lui soumet chaque service.

Les bâtiments sont entretenus selon les principes de l'entretien programmé.

Le MCO et la logistique sont organisés afin de permettre la plus grande autonomie opérationnelle des bâtiments.

La durée programmée des arrêts techniques doit être réduite progressivement, tout en poursuivant une politique de qualité.

L'ingénierie du MCO occupe une place centrale dans la recherche de l'optimisation technique, calendaire, financière et humaine.

La maîtrise d'ouvrage (MOA) confie à un industriel maître d'oeuvre d'ensemble (MOE) la responsabilité des travaux pendant les arrêts techniques programmés au cours desquels les MMS n'interviennent normalement pas. Ce MOE peut également avoir la charge de prestations logistiques et de suivi technique.

L'industrie n'intervient hors arrêt technique programmé que pour des opérations dépassant les capacités de l'équipage ou des MMS, ou dans le cadre d'une garantie.

Les moyens militaires de soutien (MMS) apportent leur concours à l'équipage. Des périodes dédiées à l'entretien intermédiaire avec concours des ateliers militaires sont programmées.

Des moyens militaires de soutien, ou, de façon exceptionnelle, des équipes industrielles peuvent être détachés pour fournir un complément de capacité de maintenance à l'équipage d'un bâtiment déployé, sous maîtrise d'ouvrage du SSF.

  Évolution du concept pour le moyen terme et les bâtiments de surface futurs.

Un objectif de haut niveau de disponibilité technique combiné avec des équipages réduits caractérise les nouveaux bâtiments de surface. Une grande partie des tâches de maintenance préventive ou corrective sera accomplie hors des périodes d'arrêt technique.

Les marchés de MCO sont définis en fonction de la ressource budgétaire.

  Règlement de classification et suivi en classe des bâtiments futurs.

Pour les bâtiments de surface futurs, l'EMM, en liaison avec une société de classification et avec la DGA, arrête les normes relatives à la sécurité des navires, applicables pour la conception et pour la réalisation ; sont prises en compte, notamment, les prescriptions issues des conventions internationales. Ces normes sont actualisées en fonction de l'évolution des techniques et du retour d'expérience pour chaque type de bâtiments.

Le SSF, en tant que maître d'ouvrage du MCO, est chargé du suivi en classe pour les bâtiments concernés.

Le concept de MCO se traduit par une organisation selon trois couches :

• MCO par le bord ;

• MCO par le soutien de proximité ;

• MCO par le soutien industriel.

  Rythme d'entretien.

Le rythme d'entretien des bâtiments est une partie intégrante de la politique de maintenance.

La fréquence des arrêts techniques majeurs est définie par directive de l'EMM. Le respect du rythme d'entretien est un impératif. Les aménagements de circonstance motivés par des raisons industrielles ne peuvent être qu'exceptionnels.

Les arrêts techniques majeurs sont motivés par les échéances réglementaires (par exemple visite de cuve de réacteur nucléaire, de capacités sous pression) ou liées à la consommation du potentiel (visite totale de moteur de propulsion, changement de coeur nucléaire). L'occurrence d'arrêt technique fait, si besoin, l'objet d'ajustement en fonction de cette consommation.

Le programme d'entretien majeur (programme général) est arrêté par l'EMM ; il précise la zone prévue pour le déroulement des opérations d'entretien majeur, en fonction des analyses techniques, économiques et relatives aux ressources humaines effectuées au préalable.

Le programme d'entretien intermédiaire est défini localement dans le respect des échéanciers de maintenance en tenant compte des contraintes opérationnelles.

Les délais de recouvrement de la disponibilité technique sont définis, selon les catégories des périodes d'entretien, par l'instruction « disponibilité-activité » (DISAC).

4. Rôle des acteurs du maintien en condition opérationnelle.

La réalisation du MCO se fonde sur l'intervention de quatre catégories d'acteurs :

• les autorités organiques ;

• les autorités à compétences territoriales et entités rattachées ;

• la maîtrise d'ouvrage étatique ;

• les organismes de maîtrise d'oeuvre et/ou d'exécution.

Le pilotage d'ensemble des opérations de MCO est assuré par la maîtrise d'ouvrage étatique.

4.1. Les autorités organiques.

Conformément à l'arrêté cité en référence e), les commandants organiques, responsables de la mise et du maintien en condition des bâtiments de leur force :

• définissent et expriment leurs priorités pour le soutien logistique et technique de ces bâtiments ;

• proposent aux directions locales de service de soutien de la flotte le calendrier de leur maintenance intermédiaire ;

• prononcent l'acceptation des installations après essais ;

• s'assurent de l'adéquation au besoin des stocks de munitions et de rechanges embarqués ;

• décident de l'état de disponibilité des bâtiments.

Ils participent au suivi en service des matériels dans leur emploi opérationnel et donnent leur avis sur les demandes d'évolution de la configuration des bâtiments placés sous leurs ordres.

Conformément aux dispositions de l'arrêté cité en référence f), « ils s'assurent de la mise en place des moyens matériels et humains nécessaires » au maintien de la sécurité nucléaire sur les bâtiments à propulsion nucléaire (BPN).

Dans le cadre de la déconcentration budgétaire, les autorités organiques se voient confier le gouvernorat délégué des crédits les concernant spécifiquement, le gouvernorat central demeurant à l'EMM.

4.2. Les autorités territoriales et entités rattachées.

4.2.1. Les autorités maritimes locales.

Le commandant maritime à compétence territoriale exerce les arbitrages et prend au niveau local les décisions impliquant le cas échéant les directions et services s'agissant de la gestion des priorités et du respect de la réglementation relative à la sécurité nucléaire.

4.2.2. Les bases navales.

Dans un port, la base navale regroupe l'ensemble des services de la marine qui ne dépendent pas organiquement du SSF, du service du commissariat de la marine (SCM), du service des systèmes d'information de la marine (SERSIM) ou du service d'infrastructure.

Certains de ces services peuvent toutefois être placés sous la tutelle fonctionnelle du SSF, du SCM, du SERSIM ou du service d'infrastructure.

La mission permanente de la base navale est de faciliter, en coordonnant les moyens, l'action des divers services et de soutenir les forces.

4.3. La maîtrise d'ouvrage étatique du maintien en condition opérationnelle.

4.3.1. Missions relevant de la maîtrise d'ouvrage dans le maintien en condition opérationnelle.

La maîtrise d'ouvrage spécifie le besoin de MCO, le contractualise après négociation dans le cadre du code des marchés publics. Elle en vérifie la satisfaction.

Toutes ses missions ont un caractère permanent, de l'entrée en service d'un matériel jusqu'à la fin de la déconstruction.

4.3.2. Organisation de la maîtrise d'ouvrage du maintien en condition opérationnelle flotte.

4.3.2.1. Les services.

  Le SSF coordonnateur des maîtres d'ouvrage.

Divers services maîtres d'ouvrage, de la marine ou de la DGA, sont susceptibles d'intervenir pour la réalisation du MCO.

Le SSF coordonne les maîtrises d'ouvrage selon les directives du CEMM. Les modalités de cette coordination sont fixées par protocoles entre le SSF, les autres services de la marine et de la DGA.

  Le service du commissariat de la marine (SCM).

Le SCM est maître d'ouvrage des opérations de MCO concernant les installations spécifiques de cuisine et de restauration.

Ses compétences de maîtrise d'ouvrage pourraient à terme être progressivement étendues aux activités externalisées se relevant pas spécifiquement d'autres services de la marine ou interarmées.

  Le service des systèmes d'information de la marine (SERSIM).

Le service des systèmes d'information et de communication (SIC) de la marine (SERSIM) est le maître d'ouvrage du MCO des SIC installés à terre. En matière de MCO des éléments navals, il s'assure de la cohérence des systèmes et réseaux SIC, en liaison étroite avec le SSF, responsable de la gestion de la configuration.

  Le service de santé des armées (SSA).

Le MCO des équipements médicaux est organisé selon un texte conjoint entre le SSF et le SSA.

4.3.2.2. Les équipes.

  L'équipe responsable de bâtiment intégrée (ERBI).

Les tâches de maîtrise d'ouvrage du MCO sont exercées par les « équipes responsables de bâtiment intégrées ».

Chaque ERBI est coordonnée par un représentant du SSF ; elle a la charge, au niveau local, d'un groupe de bâtiments défini par instruction du SSF.

L'ERBI est un organe de management au quotidien des affaires. Elle ne remet pas en cause les schémas de subordination organique en place.

  L'équipe intégrée adaptée (EIA).

Conformément aux prescriptions de l'instruction générale IG 1514 ⁽²⁾ l'équipe intégrée adaptée constitue le prolongement de l'équipe de direction de programme intégré (EDPI) pour une série de bâtiments après l'admission au service actif. Elle réunit des représentants du service de programme naval (SPN), expert technique de conception des bâtiments ⁽³⁾, de l'EMM et des services de programmes de la DGA.

Le fonctionnement de l'équipe intégrée adaptée est précisé par le document d'orientation EMM/DGA [réf. h)], notamment pour ce qui concerne les circonstances où le stade d'utilisation et le stade de réalisation d'une série se chevauchent.

D'une façon générale au sein de l'EDPI, les représentants du SSF s'attachent à faire prendre en considération, le plus en amont possible, les exigences de fiabilité et maintenabilité, qui intègrent le retour d'expérience d'exploitation, capitalisé par le service.

Après la clôture du programme, l'équipe intégrée adaptée est coordonnée, à l'échelon central, par le SSF.

4.3.3. Les méthodes et moyens à développer par la maîtrise d'ouvrage.

La maîtrise d'ouvrage étatique fonde son efficacité sur la mise en oeuvre de méthodes et moyens qui soutiennent le management du MCO.

  Le référentiel technique et la gestion de configuration.

Le référentiel technique des navires, garant des caractéristiques et des performances, constitue le fondement des actions de suivi en service et de MCO ; il sert à l'établissement d'un catalogue des opérations préconisées d'entretien (COPE).

La maîtrise du référentiel technique du MCO par le SSF, en liaison avec la DGA, est une exigence fondamentale pour le MOA étatique.

La connaissance de l'état de chaque bâtiment et notamment de sa situation vis-à-vis des évolutions, se fonde sur la gestion de configuration, dont les modalités font l'objet d'un texte EMA/DGA. Celui-ci définit notamment le fonctionnement de la commission de gestion de la configuration (CGC), anciennement « commission des modifications », en particulier pour le cas où il doit être traité d'une série de bâtiments dont certains sont au stade évolutif et d'autres au stade défini perfectible.

Pour les systèmes au stade défini perfectible, la CGC des matériels navals, est co-présidée par l'EMM et le SSF.

  L'ingénierie du MCO et le système d'information logistique.

L'ingénierie du MCO est l'ensemble des activités fondamentales qui, dans le cadre du soutien logistique intégré, permet de définir, d'optimiser et d'actualiser la politique de maintenance et ses modalités d'application.

L'ingénierie du MCO doit puiser son efficacité dans la vision à long terme du cycle de vie du matériel :

• optimisation de la maintenabilité à la conception ;

• réponses adaptées pour traiter les obsolescences ;

• meilleure définition des marges pour évolution ;

• meilleure définition des méthodes et moyens industriels pour le MCO.

La MOA étatique pilote l'ingénierie de MCO en s'appuyant en particulier sur le système d'information logistique SIGLE ; celui-ci centralise les informations à caractère logistique indispensables au maintien en condition opérationnelle des bâtiments. Son maintien au meilleur niveau fait l'objet d'opérations budgétaires traitées en priorité.

Lorsqu'un programme fait appel à un système d'information logistique spécifique, l'EDPI s'assure de la compatibilité de celui-ci avec SIGLE.

  Maîtrise des coûts du MCO.

En liaison avec la DGA, le SSF a la charge de suivre les évolutions du coût du MCO et de proposer à l'EMM, en accord avec les autorités organiques, les mesures permettant de le réduire. Dans le cadre des programmes, il s'attache à définir, dès le stade de conception, un objectif de coût de MCO fondé sur le retour d'expérience et cohérent avec la planification budgétaire réalisée par l'EMM.

La mise en place de la comptabilité analytique doit permettre d'évaluer avec précision la part du maintien en condition opérationnelle dans le coût global de possession.

  Plans de management étatique du MCO.

Grâce aux méthodes et moyens décrits ci-dessus le SSF peut mettre en oeuvre dans les meilleures conditions les plans de management étatique des opérations d'entretien. Ceux-ci se fondent sur l'anticipation, la rigueur et la précision dans l'expression du besoin, l'équipage étant le premier responsable de l'appréciation du besoin.

Ils recourent à des outils d'aide au suivi technique des bâtiments.

4.4. Les organismes de maîtrise d'oeuvre et/ou d'exécution.

4.4.1. L'équipage, les moyens militaires de soutien et les services de la marine.

4.4.1.1. L'équipage, acteur principal du MCO en opérations.

L'organisation interne des bâtiments pour l'action de même que la formation et les cursus du personnel font l'objet d'adaptations permanentes afin de permettre l'autonomie des équipages en opérations. Le principe d'autonomie en opérations ne peut être remis en cause par des dispositions contractuelles passées avec l'industriel. Ce principe impose que l'équipage ait une bonne connaissance de son matériel.

4.4.1.2. Action de l'équipage pendant les arrêts techniques.

Les arrêts techniques majeurs sont réalisés :

• sans équipage, pour les sous-marins, sous l'entière responsabilité d'un opérateur industriel, avec transfert de la responsabilité de mise en oeuvre. Le concours d'équipes d'exploitation pour la chaufferie, le gardiennage et la sécurité fera l'objet d'une analyse des avantages industriels et financiers, et de l'impact sur les ressources humaines de la FOST, ce dernier point constituant un facteur déterminant. La pérennisation d'une organisation de l'entretien majeur des sous-marins sans aucune participation d'équipe « marine » sera subordonnée aux résultats de cette analyse ;

• avec équipage, à court terme, pour les bâtiments de surface ; des études seront réalisées afin de déterminer au plus tôt les voies d'évolution du rôle de l'équipage des bâtiments en indisponibilités programmées pour entretien et réparations (IPER).

Lorsque l'équipage continue à assurer, à bord, des tâches de son ressort dans ces circonstances, le contrat définit de façon précise les modalités selon lesquelles s'effectue la coordination entre les actions relevant de l'équipage et celles relevant du MOE.

Lors des arrêts techniques réalisés hors du port base avec participation de l'équipage, les modalités de soutien de l'équipage (hébergement et transport) doivent être prises en considération dès l'amont dans le management global du projet.

Des personnels militaires peuvent être constitués en équipe dans le cadre d'une « fourniture client » pour participer à des essais post arrêt technique, conduits par le maître d'oeuvre d'ensemble.

4.4.1.3. Les moyens militaires, ateliers, bâtiments de soutien et services de soutien de la marine.

Les moyens militaires de soutien (MMS), notamment les bâtiments de soutien, ateliers militaires de la flotte (AMF) et ateliers spécialisés des services de soutien, ainsi que le SERSIM dans ses tâches de maîtrise d'oeuvre, offrent une capacité de renfort qui permet, sans recours systématique aux contrats industriels, de satisfaire aux besoins d'urgence opérationnelle.

Ils sont dimensionnés et organisés afin de constituer le complément « de proximité » entre les capacités de l'équipage et les capacités de l'industrie.

Le complément de capacité va de pair avec la réactivité opérationnelle ; cela nécessite :

• la cohérence fonctionnelle de ces moyens ; la coordination des moyens militaires de soutien est assurée par le SSF ou ses antennes pour les bâtiments au port base, par le commandant tactique en opérations ;

• une autonomie élevée ; capacité d'expertise élémentaire, capacité de management des chantiers, gestion optimisée des compétences ouvrières, plans d'emploi des crédits d'équipements cohérents avec le champ d'intervention, mise en place de ressources financières permettant de faire face à des besoins ponctuels.

Le schéma directeur des AMF, détermine les compétences à acquérir et à entretenir par ces organismes.

4.4.1.4. Le service du commissariat de la marine.

Le service du commissariat de la marine (SCM) est l'opérateur principal de la chaîne logistique, notamment la logistique opérationnelle :

• il assure le magasinage des matériels, produits et denrées gérés par la marine ;

• l'ensemble des suppléances de transport de la marine ⁽⁴⁾ relève de son autorité organique.

En liaison avec les autorités et services, il est l'acteur central pour adapter les fonctions de magasinage et de transit aux exigences actuelles de réactivité, traçabilité et maîtrise des coûts de la chaîne logistique.

4.4.1.5. Les pyrotechnies de la marine.

Elles assurent le stockage des munitions de la marine conformément au schéma directeur correspondant. Elles effectuent en outre des activités de maintenance d'armes et munitions.

Le champ de leur activité est déterminé par les exigences de réactivité opérationnelle et de proximité pour lesquelles une solution d'externalisation n'est pas jugée pertinente.

4.4.2. L'industrie : au coeur de la restauration de potentiel.

Si l'équipage est l'acteur principal du MCO du bâtiment en opérations, l'industrie constitue le fondement de la restauration de potentiel et du maintien à niveau des systèmes.

Un industriel se voit confier la maîtrise d'oeuvre d'ensemble pour les arrêts techniques programmés lorsque ceux-ci comportent des opérations majoritairement du ressort de l'industrie.

Un (ou plusieurs) industriel peut être en outre sollicité pour des interventions en urgence opérationnelle, en vertu de contrats ad hoc. Cela concerne des systèmes ou sous-ensembles pour lesquels l'Etat n'a pas investi en moyens matériels et humains de MCO, en raison du coût induit par le système de soutien nécessaire aux technologies utilisées.

Le suivi technique, pour la part confiée à l'industrie, est également organisé par contrats.

L'efficience recherchée pour le MCO implique une responsabilisation accrue des industriels titulaires des contrats, à organiser en cohérence avec le champ d'action des équipages et moyens militaires de soutien.

5. Stratégie contractuelle et maîtrise des processus.

5.1. Stratégie contractuelle et incitations.

5.1.1. Principes et orientations.

  Principes.

La stratégie contractuelle a pour objectifs essentiels l'amélioration de la disponibilité de la flotte et la réduction des coûts.

Elle doit prendre les exigences suivantes :

• préservation de la liberté d'action des forces et de l'autonomie en opérations ;

• consultation des autorités organiques sur les clauses relatives à l'activité et aux conditions de travail des équipages, qu'il s'agisse de la coordination entre les activités de l'équipage et celles relevant du MOE, ou qu'il s'agisse d'actions de l'équipage dans le cadre d'une « fourniture client » ; dans tous les cas complexes de gestion des coactivités, un avis de conformité du coordonnateur central à la prévention dans la marine (CCPM) ⁽⁵⁾ doit être recherché ;

• contrôle des situations de monopole et préservation de la possibilité de remise en concurrence à échéance ;

• utilisation des infrastructures et outillages industriels conformément aux principes posés par l'EMM, traduits par les schémas directeurs des ports.

  Orientations relatives aux incitations.

Il appartient aux services maîtres d'ouvrage d'élaborer la stratégie d'incitation la plus appropriée, celle-ci pouvant se fonder, par exemple, sur :

• l'engagement du titulaire sur le résultat en termes de disponibilité technique, avec intéressement du titulaire au résultat, en sa faveur et en sa défaveur (pénalités) ;

• la visibilité donnée à l'industriel sur un volume et une pérennité d'affaires donnés (contrats globaux et/ou pluriannuels) ;

• la mise en place de tranches de MCO couplées aux contrats d'acquisition ; dans ce cas, le SSF doit systématiquement avoir donné son visa au contrat préparé par le service de programme.

Des enquêtes de coûts, a posteriori et a priori, seront réalisées.

  Conditions à satisfaire pour la réalisation du MCO.

La maîtrise d'ouvrage doit assurer la maîtrise de la documentation qui lui permet de spécifier, suivre et recetter les opérations de MCO ; la MOA doit aussi organiser la mise à disposition de la documentation nécessaire aux industriels titulaires de contrats de MCO.

Une claire distinction sera maintenue entre l'entretien programmé nécessitant l'intervention, à dates planifiées, de l'industrie, et l'entretien relevant de la compétence des moyens militaires de soutien, sous maîtrise d'oeuvre du commandant d'élément.

Les conditions dans lesquelles le maître d'oeuvre d'ensemble (MOE) industriel exerce la coordination vis-à-vis des personnels de la défense engagés sur le chantier dont il est responsable sont précisées dans les contrats.

La mise à disposition éventuelle de rechanges par la marine au profit d'un industriel MOE est régie par le contrat de MCO concerné.

En tant que coordonnateur des maîtres d'ouvrage, le SSF doit s'assurer de la prise en compte dans les contrats de MCO des interfaces ad hoc avec les contrats de modernisation gérés par d'autres services, notamment ceux de la DGA.

L'évaluation de nouvelles formules contractuelles sera examinée et approuvée dans le cadre du dialogue de gestion, en particulier pour ce qui concerne leur impact possible sur les ressources humaines, les opérations ou la planification budgétaire.

5.1.2. L'unicité de la maîtrise d'oeuvre, la maîtrise d'oeuvre d'ensemble.

L'organisation des relations entre la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre relève des services qui assurent la maîtrise d'ouvrage, en particulier du SSF. Les modalités découlent de la stratégie contractuelle adoptée.

Cependant, dans les opérations industrielles complexes, notamment sur les bâtiments à propulsion nucléaire (BPN), il importe d'avoir, une maîtrise d'oeuvre d'ensemble, interlocuteur unique au regard des conditions de sûreté, soit du maître d'ouvrage (SSF), soit du commandant du bâtiment. Les relations entre d'une part le MOE et les autres maîtres d'oeuvre, et, d'autre part entre le MOE et le commandant ou le maître d'ouvrage sont précisées dans une convention appelée par le contrat.

5.2. Les processus de maintien en condition opérationnelle.

Les processus s'articulent selon trois axes :

• l'expression du besoin ;

• le suivi des travaux et leur acceptation (contrôle qualité et essais) ;

• l'exploitation du retour d'expérience.

La maîtrise du besoin fonde la crédibilité des demandes de ressources formulées par la marine :

• loi de programmation militaire (LPM) ;

• travaux de version actualisée de référentiel (VAR) (actualisation du référentiel LPM) ;

• travaux de préparation de projets de loi de finances (PLF) ;

• travaux de plans d'emploi des crédits, tant pour la préparation que pour le pilotage en cours d'exercice budgétaire ;

• finalisation des besoins de maintenance des éléments navals (rôle de l'équipage et de l'autorité organique).

Seule, la maîtrise du besoin peut permettre les bonnes définition et préparation des travaux conduits au cours des arrêts programmés.

Le traitement des obsolescences et évolutions doit s'exécuter de préférence lors des arrêts techniques ; toutefois, des modalités adaptées sont décidées lorsqu'il est nécessaire de conduire rapidement des mises à niveau, dans le cas des déploiements de nouveaux SIC notamment.

Le suivi des travaux par la MOA se fonde sur les processus internes du SSF, objets d'une politique qualité.

Une organisation est mise en place par le SSF, en relation avec les forces et les services de programmes, afin de recueillir et capitaliser le retour d'expérience (REX) acquis durant les travaux (programmés ou correctifs).

La capitalisation du « REX MCO » a vocation à se traduire :

• dans l'organisation des travaux eux-mêmes ;

• dans le processus d'amélioration permanent des matériels et systèmes qui prend en considération les constats faits lors des opérations de maintenance ;

• dans les nouveaux programmes.

L'organisation des processus est adaptée à la stratégie contractuelle mise en oeuvre, par exemple :

• processus adaptés à des contrats à objectifs de disponibilité ;

• processus adaptés à des contrats portant sur des engagements logistiques, etc.

Le partage du retour d'expérience entre les échelons étatiques (marine et DGA) et l'industrie sera développé, tant pour l'amélioration des processus que pour l'amélioration des matériels (logistique « collaborative ») : la réflexion avec l'industrie sera formalisée en se fondant sur les travaux issus des groupes de retour d'expérience étatiques (GREX).

5.3. La maîtrise des évolutions du matériel.

La bonne conception du maintien en condition opérationnelle nécessite l'implication du SSF aux côtés des services de programme de la DGA, au sein des équipes de programme intégrées (EDPI), dans les différentes phases de la conduite des programmes. Cette implication doit se traduire dans la conception des systèmes (fiabilité, maintenabilité) et dans l'organisation contractuelle du MCO.

Une fois le matériel en service, le retour d'expérience, le traitement des obsolescences et les évolutions, en particulier pour les systèmes à cycle de vie accéléré (SIC, SALP, SDC) ⁽⁶⁾ sont gérés en étroite coordination entre la marine et la DGA ; les équipes intégrées adaptées assurent cette coordination de façon courante.

La commission de gestion de configuration (CGC) décide des évolutions et prépare les éléments qui permettent à l'EMM de statuer sur le passage en mode « programme » ou ONEP ⁽⁷⁾ pour effectuer les mises à niveau qui sont décidées.

Les maîtres d'ouvrage pour la réalisation des évolutions à bord des bâtiments en service sont placés sous la coordination du SSF, notamment lors des périodes d'entretien incluant des travaux d'intégration.

6. Infrastructures dédiées au maintien en condition opérationnelle.

Le MCO nécessite un ensemble d'infrastructures adaptées, en particulier pour les bâtiments à propulsion nucléaire (BPN).

Un schéma directeur du port défini par l'autorité maritime territoriale est approuvé par l'EMM ; il fixe le cadre d'évolution des infrastructures à moyen et long terme en cherchant à concilier les exigences d'efficacité opérationnelle et industrielle, de qualité des conditions de travail, de préservation de l'environnement et d'intégration harmonieuse dans le tissu urbain ; les infrastructures dédiées au MCO constituent par leur ampleur une composante déterminante de ce schéma.

L'orientation générale de l'EMM en la matière est de ne pas dépendre de façon exclusive d'un unique industriel pour l'exploitation des infrastructures portuaires dédiées au MCO ; les voies recherchées doivent préserver toute la souplesse nécessaire au dynamisme d'un marché concurrentiel du MCO naval.

Toutefois, diverses installations, principalement des installations nucléaires de bases secrètes (INBS), sont confiées à DCN par conventions d'occupation temporaires (COT) de longue durée (jusqu'à 20 ans) et convention pérenne de mise en oeuvre, en raison d'une part de la nécessité de limiter le nombre d'interfaces de responsabilité entre la marine et l'industriel, pour assurer le meilleur niveau possible de sécurité nucléaire, et, d'autre part, des compétences et de l'expérience de DCN dans l'exploitation des-dites installations.

La marine met en oeuvre le contrôle technique et budgétaire relatif à ces installations, soit qu'elle les exploite en propre, soit au travers de conventions ou autorisations ad hoc concédées à des industriels selon les orientations mentionnées précédemment.

Pour ces installations, la santé et sécurité au travail (SST), la sécurité nucléaire et la protection de l'environnement sont prises en compte au niveau le plus élevé d'exigences.

Le service des travaux immobiliers et maritimes (STIM) est expert en matière d'adaptation des infrastructures dédiées au MCO et prévient les interférences des opérations d'infrastructure portuaires avec le programme d'entretien des bâtiments. Il est associé aux instances principales organisant le MCO.

Il assure, pour la marine, le contrôle de l'état des infrastructures de sa compétence, y compris dans les zones qui font l'objet d'autorisations d'occupation et de conventions d'occupation temporaires ; dans ce cas, il peut s'adjoindre si nécessaire des experts du SSF.

7. La chaîne logistique et la logistique opérationnelle.

Le MCO est fondamentalement dépendant du ravitaillement en pièces de rechanges.

Celui-ci se place :

• soit dans un cadre d'entretien planifié avec fort préavis, et le ravitaillement relève alors de la logistique dite organique ;

• soit dans un cadre d'intervention consécutive à un aléa, avec une exigence élevée de réactivité au profit des opérations, et relève alors des principes de la logistique opérationnelle.

La logistique organique et la logistique opérationnelle font appel à un tronc commun de procédures mises en oeuvre par le service du commissariat de la marine ; la logistique opérationnelle recourt à des procédures complémentaires pilotées au niveau de l'EMM par l'état-major des opérations marine, bureau « logistique opérationnelle » (EMO/N 4) voire au niveau de l'état-major des armées par le bureau des transits maritimes, aériens et de surface (BTMAS).

L'organisation et les principes généraux de la chaîne logistique de la marine font l'objet d'une directive de l'EMM.

Le fonctionnement de la chaîne logistique est placé sous pilotage de gestion destiné à évaluer les coûts, délais et performances.

8. Adaptation des ressources humaines. Métiers du maintien en condition opérationnelle.

L'adaptation des ressources humaines et de la gestion des compétences aux besoins du MCO constitue le troisième pilier de la politique de MCO, qui complète le concept et la stratégie contractuelle. Elle concerne toutes les composantes du système des soutiens (équipages, états-majors, services, organismes de formation), dans le cadre de la politique des ressources humaines de la marine.

  Le savoir-faire technique et l'expertise.

L'acquisition et le maintien du savoir-faire technique doivent répondre aux exigences de la conduite et de la maintenance des bâtiments en opérations ; l'équipage doit être en mesure de réaliser des tâches techniques à forte valeur ajoutée aussi bien pour les systèmes de plate-forme que pour les systèmes d'armes et équipements, en maîtrisant la maintenance courante des technologies numériques et des automates.

L'expertise, pour le personnel civil et le personnel militaire, s'acquiert par un parcours qualifiant.

Les personnels expérimentés ont vocation à :

• contribuer au management de la maintenance à bord (coordination, contrôle qualité, suivi des essais) ;

• acquérir progressivement des compétences d'expert, en synergie avec le personnel de la DGA, le cas échéant à l'occasion de passages dans l'industrie (stages ou détachements).

Les compétences des experts sont mises au service du diagnostic et de l'appréciation de l'offre technique de l'industrie.

  La logistique.

Les compétences en logistique, au sens des activités d'approvisionnement, de magasinage et d'expédition, s'acquièrent initialement pour le personnel embarqué dans les activités de chef de secteur ; à l'occasion elles sont consolidées par des fonctions au sein du bureau logistique des bâtiments de combat, comme chef de service ou commandant adjoint navire.

Les services peuvent alors recourir à des personnes ayant acquis l'expérience logistique « de terrain ».

Les experts suivent les formations spécifiques du secteur civil, compte tenu du caractère dual (civil et militaire) des activités logistiques fondamentales.

  L'achat et la compétence juridique.

La gestion globale des ressources humaines de la marine doit prendre en compte le besoin d'experts issus des forces au sein des équipes de spécification et des équipes d'analyse de contentieux.

9. Les politiques de domaines particuliers.

Enfin, plusieurs domaines concernant le matériel et la logistique nécessitent, compte tenu de leurs enjeux spécifiques, des politiques particulières.

  Armes et équipements. Systèmes à obsolescence rapide.

Les armes et équipements, en particulier les SIC, sont la plupart du temps des systèmes à logiciel prépondérant (SALP), caractérisés par leur électronique et leurs logiciels à évolution quasi permanente, qui ne peuvent être maintenus comme des systèmes électromécaniques.

Une organisation spécifique est mise en oeuvre à l'EMM, en relation avec le SSF, le SERSIM et les services de programmes de la DGA ; elle pilote les évolutions des SIC et SALP et définit les modalités de financement de ces dernières ; elle s'appuie sur une commission spécialisée pour le MCO des systèmes à logiciel prépondérant/commandement, conduite, communication, renseignement (SALP/C 3 R).

Une politique particulière « armes/équipements » est élaborée en complément des présentes orientations afin de déterminer les meilleures options de MCO et, par catégorie de matériel, le meilleur équilibre entre le traitement des obsolescences et le renouvellement pur et simple des systèmes vieillissants.

  Suivi particulier du nucléaire.

La spécificité des opérations de MCO concernant les installations nucléaires nécessite une haute exigence de qualité afin d'être conforme aux objectifs de sûreté.

Cette exigence s'applique également à l'ensemble de l'environnement des navires et aux installations à terre dédiées à la mise en oeuvre des systèmes nucléaires militaires (SNM) et des installations nucléaires de bases secrètes (INBS).

Il convient de s'assurer que les coûts demandés correspondent strictement à la satisfaction du juste besoin de performance et de sécurité, en fonction d'une cotation des opérations accessible en toute transparence à la maîtrise d'ouvrage.

La recherche et la démonstration des effets de parc, de même que l'optimisation industrielle, provenant de la communauté logistique, notamment pour la gamme de chaufferies K 15, seront systématiquement demandées.

Le SSF est chargé d'entretenir au niveau requis les équipes assurant le contrôle qualité/sûreté pour le compte de l'autorité responsable de la mise en oeuvre des systèmes nucléaires militaires (SNM), dans le cadre de l'arrêté dit « arrêté exploitant » [réf. f)].

  Les munitions.

Les munitions sont considérées comme parties intégrantes des systèmes d'armes.

La nature spécifique des munitions et les contingences industrielles qu'elles imposent, justifient une politique particulière. Cette politique fixe les principes généraux relatifs à l'entretien des stocks et au traitement des obsolescences des munitions complexes (missiles).

Cette politique particulière s'attache à préserver les attributions étatiques (« régaliennes ») au sein du domaine sensible qui constitue la fonction munitions.

  L'application des normes liées à la santé et sécurité au travail (SST) et à l'environnement.

Le coût des nouvelles exigences réglementaires pour la préservation de la santé et de la sécurité au travail (SST) et pour la protection de l'environnement est supporté par le budget de MCO.

Les nouvelles exigences réglementaires doivent faire l'objet d'une analyse d'applicabilité aux bâtiments militaires, en particulier pour les bâtiments d'ancienne génération.

Toute décision d'application d'une adaptation fera l'objet d'un schéma directeur de réalisation, accompagnée d'une évaluation du coût global de l'opération.

  La politique des rechanges et des stocks.

Une politique particulière des rechanges et de stocks du matériel naval est définie, sur proposition du SSF. Elle vise à réduire le capital immobilisé tout en préservant la capacité de réponse aux aléas ; cette politique concerne les trois catégories de rechanges ; RGP (rechanges de grande prévoyance), RP 2 (rechanges « réparables ») et RP 1 (rechanges de prévoyance 1, « consommables »).

Elle satisfait notamment aux principes suivants : les services de soutien (SSF, SCM et SERSIM) s'attachent à la définition et à la constitution du stock relevant de la logistique initiale, au sein de l'équipe de programme intégrée (EDPI) ; ils définissent les allocations de matériels embarqués (rechanges et outillages) ainsi que les rechanges non affectés, qui constituent le stock militaire, et les outillages en dotation des MMS ; les stocks font l'objet d'une adaptation qualitative et quantitative en fonction de l'analyse statistique des mouvements fournis par SIGLE et de l'évolution des systèmes suivis en gestion de configuration (notamment pour traiter l'obsolescence).

  Le MCO des éléments stationnés outre-mer.

Afin d'éviter des transits entre la métropole et leur port base, le principe suivant est mis en application : programmation de l'entretien dans la zone habituelle de déploiement et, si possible, réalisation des opérations d'entretien dans le port base.

  Le MCO des systèmes développés en coopération internationale.

Les équipes de programmes et bureaux de programmes multinationaux, ainsi que les services de soutien des nations partenaires déterminent le plus en amont possible les activités de MCO susceptibles d'être conduites en coopération.

Les synergies sont recherchées pour :

• la maîtrise d'ouvrage (contrats groupés, gestion de configuration mutualisée) ;

• les stocks (mutualisation) ;

• les infrastructures industrielles.

Des organisations ad hoc sont mises en place pour le soutien en coopération.

Le contrôle de la MOA par les états-majors, les économies de ressources et la simplification des structures seront recherchés, de même que l'évolutivité des organisations ⁽⁸⁾.

10. Le pilotage de gestion du maintien en condition opérationnelle et le dialogue déconcentré.

Les activités de MCO sont conduites de façon déconcentrée à l'échelon des forces par un dialogue direct de ces dernières avec les services. La déconcentration du gouvernorat des crédits est accompagnée d'une démarche symétrique de la part des gestionnaires.

L'autonomie des services s'exerce dans le cadre des principes posés par le présent document, et du dialogue de gestion.

Les présentes orientations générales pour le MCO sont complétées par les directives aux services de soutien issues du dialogue de gestion et par des directives spécifiques, notamment pour l'élaboration des plans d'emploi des crédits.

11. Textes abrogés.

La directive 72 /DEF/EMM/LOG/EF du 30 octobre 1990 relative à l'entretien, maintenance et logistique des bâtiments de la flotte et la directive n^o 233/DEF/EMM/OPL/STN du 25 mars 2002 relative au maintien en condition opérationnelle de la flotte, directive provisoire pour les années 2002-2008, sont abrogées.