Annexe

Préambule.

Ce guide s'applique à l'entretien annuel des officiers de la marine, de carrière ou servant en situation d'activité, gérés par la direction du personnel militaire de la marine (DPMM) à l'exception des officiers élèves dans les écoles. Il a pour objet de fournir aux intéressés, qu'ils soient « supérieur hiérarchique » ou bien « subordonné », des éléments utiles pour l'accomplir.

Il est recommandé à tous les officiers d'étudier attentivement ce document pour préparer les entretiens individuels.

Ce rendez-vous, qui a lieu une fois par an, trouve normalement sa place au cours des mois de novembre ou décembre.

C'est un entretien de proximité entre l'officier de niveau N et l'officier de niveau N + 1, c'est-à-dire le plus souvent entre le chef de service et son adjoint, qui :

• concourt à l'efficacité globale des unités de la marine ;

• permet de préciser et clarifier les objectifs du supérieur ;

• facilite grandement la prise en charge personnelle par le subordonnée de son projet professionnel et de sa carrière.

Chapitre premier Cadre général.

1 Principes.

Le fonctionnement optimal d'une unité repose sur une mobilisation complète des ressources humaines qui la compose. L'entretien périodique individuel, moment privilégié de dialogue entre supérieur hiérarchique et subordonné est une démarche essentielle pour atteindre cet objectif.

Il vise principalement à valoriser les services du subordonné en fixant, en concertation, des points à viser bien identifiés. Suivant les circonstances et l'officier concerné, cet entretien peut être plutôt orienté vers l'aide ou le conseil, l'appréciation ou l'orientation.

Dans tous les cas, il est bien distinct de la notation qui demeure un acte de commandement au cours duquel le notateur apprécie non seulement les services rendus mais aussi le potentiel de l'officier noté.

Il se concrétise autour des domaines suivants :

• missions et objectifs de la période écoulée (prévus, réalisés, abandonnés…) ;

• aptitudes et compétences (nécessaires, révélées, à développer…) ;

• missions et objectifs pour la période à venir (recentrage, confirmation, développement, quantification, évaluation, moyens supplémentaires…) ;

• formations complémentaires éventuelles à acquérir (personnelle, interne à l'unité, dépendante de l'autorité organique ou de la DPMM…) ;

• parcours professionnel (cursus, dominante, durée…).

2 L'observation.

Cette observation se fonde sur l'analyse du comportement mais aussi sur celle des résultats ou de l'atteinte des objectifs fixés. Ces derniers sont plus ou moins quantifiables selon les unités, l'environnement ou les circonstances mais il faut essayer de s'attacher à les apprécier chaque fois que cela semble possible afin de gagner en objectivité.

L'observation du comportement a, par rapport à l'épreuve standardisée, l'inconvénient de la subjectivité. Mais elle a l'avantage de porter sur une personne qui n'est pas en « situation d'examen », donc de révéler des réactions naturelles, non faussées par l'état factice de « candidat ».

Elle doit être aussi peu subjective que possible et retenir seulement les comportements significatifs appuyés par la prise en compte des résultats obtenus quand ils sont, si ce n'est mesurables, du moins appréciables.

L'observateur doit donc effectuer une démarche :

Objective.

Éviter les préjugés, les idées a priori, les idées des autres (par exemple les anciens supérieurs de l'officier) ou celles conçues hâtivement.

S'efforcer de se construire une échelle de mesure des résultats.

Patiente.

Puiser ses éléments dans la durée afin de ne pas s'en tenir aux premières impressions ou à des résultats incomplets ou prématurés.

Méthodique.

Pas d'oubli. Les faits et les résultats observés ne doivent pas peser en raison inverse de leur ancienneté, mais de leur valeur significative. Lutter contre l'effet de prééminence de la chose récente ou particulièrement ressentie (par leurs conséquences qui peuvent être démesurées, en bien ou en mal, par rapport à la responsabilité réelle de l'intéressé), au détriment d'événements plus significatifs, mais si anciens, ou si peu saillants, que la mémoire n'en a pas conservé la trace. Des notes peuvent être prises au fur et à mesure.

Discrète.

C'est important pour l'ambiance générale du service. Les conditions du service dans la marine sont l'occasion de contacts suffisamment fréquents et étroits entre supérieurs et subordonnés. Il n'est pas besoin d'en créer d'artificiels, ou d'altérer le caractère naturel de ceux qui se présentent normalement.

3 L'interprétation.

Le supérieur hiérarchique ne doit jamais considérer ses conclusions comme définitives, mais rester toujours prêt à les remettre en question à la lueur de nouvelles observations, de nouveaux faits et résultats ou d'un autre entretien.

3.1 Du comportement.

Cette interprétation relève pour beaucoup du sens psychologique, mais la prise en compte des considérations qui suivent permet à la fois l'efficacité et l'objectivité.

Il ne faut pas attacher une signification propre à des faits isolés, mais les replacer dans leur contexte :

• extérieur par les conditions dans lesquelles ces faits sont observés ;

• intérieur ou psychologique par l'ensemble de ce que l'on sait déjà de la personnalité de l'officier et de sa situation psychologique du moment.

Chaque comportement observé ne porte pas en lui-même une signification unique et invariable. Ainsi une attitude d'assurance dans l'affirmation d'un jugement est l'indice soit d'une intelligence lucide, soit d'une compétence particulière sur le sujet évoqué, soit d'une grande confiance en soi. Celle-ci peut être justifiée ou excessive, ou seulement apparente.

Seul un faisceau d'observations permet de dégager les conclusions convenables, dont la validité reposera sur le double fait qu'elles s'accordent entre elles et qu'elles expliquent les comportements observés.

3.2 Des résultats.

Dans le cas où l'on se base sur des résultats concrets obtenus dans la réalisation d'une mission donnée, il est toujours nécessaire de les replacer également dans leur contexte : performances mais aussi endurance, entretien…

De même si l'on veut juger des résultats d'une activité continue, comme celle de chef de service, il faut considérer tous les éléments extérieurs qui ont rendu plus ou moins difficile l'obtention des résultats observés : moyens matériels disponibles, qualité des subordonnés, aide des autres services, appuis hiérarchiques, négligence relative d'autres activités d'intérêt général…

3.3 De l'environnement.

Il est nécessaire de considérer l'environnement de l'officier. Ainsi, on ne peut interpréter de la même façon une baisse d'efficacité due au fait que l'activité imposée à son service ne lui convient pas et celle résultant de graves soucis familiaux.

Le supérieur ne peut donc tirer des conclusions convenables que s'il a observé avec continuité la manière dont les missions sont remplies. Il sait alors faire la part des facteurs inhérents au subordonné et celle des facteurs dépendant de l'environnement ou des circonstances.

Il est évident que plus le dialogue est riche au cours de la période d'observation plus les conclusions tirées au cours de l'entretien périodique ont des chances d'être pertinentes.

Chapitre II L'entretien individuel.

Figure 1. SYNTHÈSE DE L'ENTRETIEN ANNUEL.

 

 

 

1 Objectifs.

L'entretien annuel individuel développe la communication et le dialogue constructifs.

Il complète les nombreuses occasions de dialogue existantes. En effet, ces dernières sont généralement parcellaires et ont le plus souvent pour objet des questions ponctuelles à régler ou des dysfonctionnements, voire des erreurs, à redresser. Au contraire, l'entretien individuel a un caractère beaucoup plus global et s'inscrit dans un contexte propice à une réflexion commune axée sur le moyen terme et non sur le très court terme.

L'entretien est un échange approfondi entre supérieur hiérarchique direct et subordonné, permettant :

1.1 Au subordonné.

De prendre du recul pour s'exprimer et dialoguer librement sur son emploi.

De faire le point sur ses missions, ses attributions et son activité puis sur les résultats obtenus et les problèmes rencontrés.

D'être informé de la façon dont son bilan et son comportement sont perçus.

De faire des propositions concrètes pour améliorer la qualité et l'efficacité des services rendus.

De prendre conscience de son « capital professionnel » avec ses forces et ses faiblesses.

D'évoquer ses besoins de perfectionnement ou de formations supplémentaires.

De s'exprimer librement sur ses projets de carrière et ses envies.

1.2 Au supérieur hiérarchique.

De favoriser le développement d'un dialogue fondé sur une analyse des faits.

D'analyser le contenu des missions attribuées à l'officier pour améliorer ensuite l'organisation et le fonctionnement du service.

De mieux connaître ses subordonnés (personnalité, motivations, aspirations, contraintes…).

De présenter de manière précise et directe sa façon de voir les choses, ses priorités, ses objectifs particuliers…

De définir les objectifs d'amélioration ou d'évolution dans les missions confiées à l'officier en les associant aux moyens mis à disposition.

D'envisager le recours à des moyens différents ou des méthodes nouvelles pour la réalisation des objectifs.

D'examiner les actions de formation qui pourraient être envisagées ou sollicitées pour améliorer l'efficacité du subordonné ou préparer son avenir.

De réfléchir aux orientations ultérieures de ses subordonnés en tenant compte au mieux de leurs aspirations et de leurs aptitudes.

2 Thèmes d'entretien à envisager pour le supérieur.

Les thèmes proposés passent en revue les principales idées qui peuvent alimenter la réflexion puis le dialogue en cours d'entretien.

2.1 L'officier et les missions qui lui sont attribuées.

Rappel du contenu des missions attribuées.

Analyse des services rendus, des résultats obtenus, des difficultés rencontrées et des insuffisances manifestées dans chacune des différentes missions confiées.

Bilan des connaissances (niveau de formation, connaissance de l'unité et de l'environnement).

Bilan des compétences et aptitudes (opérationnelles, techniques, administratives, humaines).

Bilan de l'exercice des responsabilités et de l'engagement personnel.

Évolution perçue et adaptation aux missions remplies.

2.2 L'officier et son entourage professionnel.

Relations avec ses supérieurs et ses subordonnés, mais également avec ses pairs.

Examen de la manière dont l'officier se situe dans l'unité ou dans son service, notamment en matière d'encadrement du personnel (aptitude au commandement, recherche de motivation pour le personnel, souci de sa formation et de son développement, délégation, contrôle…).

2.3 L'officier et les actions d'amélioration du fonctionnement de l'unité.

Contribution à la mise en œuvre des grandes orientations définies par le supérieur hiérarchique en matière d'organisation, de fonctionnement, d'entretien ou d'entraînement.

Examen plus particulier des actions en cours ou à entreprendre dans le secteur de responsabilité de l'officier concerné.

2.4 L'officier et ses axes d'effort.

Rappel des axes d'effort fixés antérieurement et analyse des difficultés rencontrées.

Progrès à réaliser, compétences à développer ou à acquérir, actions de formation à entreprendre (unité de valeur, études, stages, langues, informatique…).

Appuis et aides à apporter à ce subordonné pour favoriser ses progrès et son épanouissement.

Fixation d'objectifs ponctuels et datés si possible.

3 Axes de réflexion pour le subordonné.

L'entretien périodique individuel doit être un temps fort de sa vie professionnelle. Il s'agit d'une occasion qui lui est donnée de faire le point sereinement et objectivement avec son supérieur hiérarchique.

La préparation est une condition de son efficacité. Les axes de réflexion qui suivent sont destinés à faciliter ce travail préparatoire.

3.1 Le bilan.

Quel est le bilan global de la période écoulée (depuis l'embarquement, la notation annuelle ou le dernier entretien…) ?

Inventaire de ce qui a « bien marché » et de ce qui a « moins bien marché ».

Une analyse est conduite concernant :

• les facteurs favorables ayant aidé à réussir (organisation, expérience, compétences, méthodes de travail, action de formation judicieuse, appui de la hiérarchie) ;

• les facteurs moins favorables ayant rendu l'action moins efficace ou plus difficile à mener (environnement, charge de travail, organisation…).

En réfléchissant à la manière dont il remplit ses différentes missions, l'officier concerné se livre à un bilan précis portant sur :

• ses connaissances (de l'unité, de l'environnement, niveau de formation…) ;

• ses compétences et aptitudes (volume, qualité, variété, domaines couverts…) ;

• l'exercice de ses responsabilités (autonomie, délégation, contrôle, coordination…) ;

• son engagement personnel.

3.2 Les suggestions pour le moyen terme.

Objectifs de développement envisagés.

Propositions d'amélioration ou d'innovation, initiatives projetées.

Délégations nouvelles souhaitées.

Propositions de prise en charge de missions nouvelles, de suppression de tâches inutiles ou trop pesantes, de décalage de calendrier.

Aides et appuis attendus de la part du supérieur hiérarchique.

3.3 L'avenir.

Actions de formation personnelle dont la réalisation est souhaitée à moyen terme : unité de valeur marine, stages au centre de formation à la gestion des ressources humaines (CFRH), certificats militaires de langue, stages de langues au centre interarmées de formation de Rochefort (CIFR), informatique, diplôme universitaire ou au conservatoire national des arts et métiers (CNAM), mise pour emploi dans une autre unité, visites, participation à des colloques…

Évolution professionnelle envisagée et projet de carrière, bilans souhaités (B 2 P…).

4 Méthodologie.

L'entretien peut intervenir à n'importe quel moment jugé propice par le supérieur hiérarchique mais il doit cependant se dérouler une fois par an dans une période « neutre » éloignée de la notation : les mois de novembre ou de décembre sont les plus appropriés.

Occasion privilégiée de communication objective, chacun le prépare soigneusement pour le rendre pleinement utile et efficace.

Si la conduite de l'entretien est placée sous la responsabilité du supérieur hiérarchique, le subordonné doit cependant être en mesure de pouvoir s'exprimer sans inhibition.

A l'issue de l'entretien, un document de synthèse est rédigé sous la responsabilité du supérieur hiérarchique. Cependant, les éléments qui le composent doivent avoir été élaborés le plus possible en concertation avec le subordonné et être le résultat, réaliste, du dialogue instauré. Si des désaccords ponctuels subsistent, le subordonné peut en faire état dans la case de commentaires, qui lui est réservée.

4.1 Qui est concerné ?

L'entretien individuel concerne tous les officiers jusqu'au grade de capitaine de frégate inclus.

C'est un entretien de proximité. Il est réalisé normalement entre les niveaux N et N + 1. C'est-à-dire le plus souvent entre le chef de service et ses adjoints, entre le chef de groupements et les chefs de service, entre le commandant en second et les chefs de groupement, entre le commandant et le commandant en second…

Des aménagements peuvent être apportés à cette organisation de principe par le commandant d'unité en prenant en compte les particularismes ou les difficultés qui peuvent surgir (petites ou grandes unités, formations aéronautiques…, personnalité respective des acteurs,…). Il ne s'agit pas d'imposer ou de plaquer un système figé alors même que le but de l'entretien est de favoriser le dialogue et d'améliorer le fonctionnement de l'unité en tenant compte des réalités.

4.2 Préparation.

Rassembler les faits significatifs de la période.

Dégager les points forts et les points faibles.

Préparer les « messages » à faire passer.

Rechercher les informations à retirer de l'entretien.

Appuyer sa réflexion sur la lecture du présent guide.

4.3 Déroulement.

Être totalement disponible : une durée d'une heure est convenable.

Procéder ensemble à un examen critique du bilan et de l'adaptation aux missions.

Rechercher les conditions d'amélioration et d'efficacité optimale des services rendus (humaines, techniques, matériels, soutien, formation, comportement…).

Profiter de ce moment pour s'informer et s'expliquer.

S'exprimer clairement, sans ambiguïté ni inhibition mais toujours avec courtoisie.

Orienter l'entretien vers l'avenir et l'action.

Il s'agit donc bien d'une réflexion commune et non pas d'une conversation à bâtons rompus, d'une simple séance de critiques, d'une formalité et encore moins d'un monologue. Il faut s'efforcer de rester toujours le plus concret possible.

4.4 Formalisation.

Après l'entretien, un feuillet de synthèse (cf. modèle joint) est rempli par le supérieur hiérarchique et visé par le subordonné. Cette signature ne traduit pas forcément son accord sur la totalité des points relevés mais confirme la réalité de l'entretien.

Les commentaires de l'un et de l'autre sur les points abordés peuvent utilement le compléter. Le feuillet reçoit la classification « confidentiel personnel officier ».

Un exemplaire est remis à l'officier subordonné (N). Un autre exemplaire est conservé par le supérieur (N + 1) puis détruit obligatoirement au débarquement de l'intéressé.