1. Préambule.

La démarche de pilotage mise en œuvre au sein de l'armée de terre et définie par l'instruction de troisième référence a pour but :

• d'améliorer les performances globales de l'armée de terre, particulièrement en matière de préparation opérationnelle ;

• de disposer d'outils et de procédures permettant à tous les niveaux de commandement d'anticiper et de prendre des décisions rapides et appropriées.

Cette démarche s'appuie sur les principes suivants :

• déconcentration des responsabilités ;

• fixation d'objectifs à atteindre, adaptés au subordonné, sur lesquels il peut avoir une action réelle ;

• instauration d'un dialogue formalisé concernant la gestion.

Elle se déroule selon le cycle suivant :

• émission de directives fixant des objectifs, des moyens et des priorités ;

• suivi des résultats au moyen d'un tableau de bord ;

• mesure de l'atteinte des objectifs ;

• actions correctives ;

• appréciation du résultat.

En tant que chaîne fonctionnelle, le commissariat de l'armée de terre est chargé :

• de participer au dialogue de pilotage en formulant des propositions au commandement ;

• de mettre en œuvre des directives reçues de l'échelon central ;

• de les décliner à son niveau par des directives appropriées ;

• d'adapter les principes de la démarche de pilotage aux spécificités de la chaîne ;

• de rendre compte de l'atteinte des résultats, au cours du comité intermédiaire et du conseil annuel de gestion.

La présente instruction a pour objet de définir l'organisation du pilotage dans le commissariat de l'armée de terre et d'en arrêter les modalités de fonctionnement. Ses dispositions sont applicables à compter du 1^er janvier 2000.

2. Principes.

2.1. Définitions.

La démarche de pilotage appliquée par le commissariat de l'armée de terre s'inscrit dans l'esprit de la démarche globale de l'armée de terre. Pour satisfaire aux spécificités du service, elle a été scindée en deux processus complémentaires, clairement identifiés :

• le pilotage à proprement parler dont le but est d'atteindre des objectifs fixés ;

• le suivi de gestion dont le but est de mesurer et d'apprécier le fonctionnement courant du service.

2.1.1. Le pilotage.

Le pilotage est une méthode de direction qui consiste à conduire de façon optimale le service pour atteindre des objectifs fixés (notamment par les autorités supérieures). C'est une action permanente qui engage l'avenir et qui se concrétise au plus haut niveau par :

• la définition d'une stratégie (orientation à long terme) ;

• l'établissement d'un schéma directeur (principales étapes à moyen terme) ;

• la fixation d'objectifs annuels dont l'atteinte est mesurée par des indicateurs de pilotage.

2.1.2. Le suivi de gestion.

Le suivi de gestion vise à combiner au mieux et en permanence les moyens alloués au service pour remplir au quotidien l'ensemble de ses missions. Il découle directement des textes réglementaires et s'évalue à partir des flux comptabilisés dans chaque domaine. C'est une action continue qui permet de mesurer le fonctionnement du service grâce à des indicateurs de gestion ; il peut donner lieu à l'établissement d'objectifs de gestion.

2.2. Organisation.

La démarche de pilotage est mise en œuvre par tous les organismes du commissariat, à trois niveaux selon le tableau décrit en annexe I :

• le niveau central : la direction centrale et ses sous-directions ;

• le niveau intermédiaire : les organismes centraux (SCERCAT, SILT, CEDICAT, SIE DAT/BEDAT) (A), les directions régionales du commissariat de l'armée de terre (DIRCAT) et les directions du commissariat de l'armée de terre hors métropole (DICOM TERRE) ;

• le niveau élémentaire : les organismes n'appartenant pas aux deux niveaux précédents.

L'efficacité du pilotage requiert à la fois une organisation très réactive et une grande fiabilité des informations traitées. Pour satisfaire à ces deux contraintes, un réseau de pilotage est constitué. Un correspondant de pilotage est désigné dans chaque organisme à partir des droits ouverts existants. Selon l'importance de la charge, cette fonction est assumée soit à temps complet soit à temps partiel.

3. Attributions.

3.1. Niveau central.

3.1.1. Directeur central.

Le directeur central du commissariat a la responsabilité du pilotage au sein du service. A ce titre il arrête la stratégie et le schéma directeur puis, par le biais de directives annuelles, fixe des objectifs quantifiés et individualisés aux organismes du niveau intermédiaire. Il vérifie périodiquement l'atteinte de ces objectifs grâce à un tableau de bord de pilotage et donne les ordres nécessaires pour corriger les dérives. Il est assisté dans cette fonction par le comité de pilotage et par le bureau « audit-pilotage ».

3.1.2. Comité de pilotage.

Le comité de pilotage, présidé par le directeur central adjoint, est composé des sous-directeurs ; le chef du bureau « audit-pilotage » est à la fois organisateur et rapporteur des séances. A la demande du président, le comité peut être renforcé par des experts du service.

Son rôle est de proposer au directeur central :

• la stratégie du service (10 ans maximum) ;

• le schéma directeur (glissant sur 3 ans) ;

• les commentaires se rapportant au pilotage de la gestion écoulée ;

• les mesures de pilotage à prendre en cas de dérive importante.

3.1.3. Comité des directeurs.

Le directeur du SCERCAT, les directeurs du commissariat en région ainsi que le commandant des écoles du commissariat de l'armée de terre (ECAT) sont associés à la définition de la stratégie ; ils constituent le comité des directeurs qui se réunit à la demande du directeur central.

3.1.4. Bureau « audit-pilotage ».

Placé directement sous la responsabilité du directeur central, le bureau « audit-pilotage » est chargé d'organiser et de mettre en œuvre la démarche de pilotage au sein du commissariat. Il est à l'écoute permanente des autorités de commandement et des correspondants de pilotage.

Son rôle consiste plus particulièrement à :

• coordonner les actions de pilotage au sein de la chaîne ;

• animer le réseau de pilotage et instruire les correspondants ;

• préparer les séances de travail du comité de pilotage ;

• proposer au directeur central les objectifs et indicateurs de pilotage pour le commissariat ;

• vérifier la cohérence des objectifs et indicateurs de gestion émis par les sous-directions ;

• préparer les directives annuelles du directeur central pour les organismes du niveau intermédiaire (regroupant pilotage et suivi de gestion) ;

• recueillir auprès des correspondants du service les informations nécessaires à la constitution mensuelle des tableaux de bord de pilotage du chef d'état-major de l'armée de terre (CEMAT) et du directeur central ;

• faire valider et commenter les tableaux de bord de pilotage par les sous-directions ;

• préparer les rapports d'activités ainsi que le comité intermédiaire de gestion et le conseil de gestion.

3.1.5. Sous-directions.

Les sous-directions participent directement au pilotage du service et sont les maîtres d'œuvre du suivi de gestion. Plus particulièrement, elles :

• participent à l'élaboration des directives annuelles de pilotage du directeur central ;

• préparent les directives de gestion dans les domaines relevant de leur compétence et fixent éventuellement des objectifs et des indicateurs de gestion pour évaluer le fonctionnement du service ;

• établissent et diffusent les normes de fonctionnement du service, relatives à leurs domaines de compétence ;

• recueillent auprès des correspondants du service les données relatives au suivi de gestion et constituent mensuellement leur tableau de bord de gestion ;

• provoquent à leur niveau, dans le cadre du suivi de gestion, les actions pour corriger le fonctionnement du service ;

• participent à la mise à jour des tableaux de bord de pilotage du CEMAT et du directeur central en validant les indicateurs et en commentant la situation ;

• fournissent les informations nécessaires à l'élaboration du rapport annuel d'activités du service et à la préparation du comité intermédiaire et du conseil de gestion ;

• participent au comité intermédiaire et au conseil de gestion du service.

3.2. Niveau intermédiaire.

Les organismes centraux, les DIRCAT et les DICOM TERRE outre-mer participent pleinement à la démarche de pilotage du service. Ils sont chargés de mettre en application les directives du directeur central [en tenant compte de l'expression des priorités de la région terre (RT) pour les DIRCAT] et d'établir les directives aux organismes du niveau élémentaire placés sous leur responsabilité. Pour ce faire, ils disposent d'une cellule de pilotage, placée directement sous l'autorité du directeur. Les attributions de pilotage des organismes de niveau intermédiaire consistent plus particulièrement à :

• établir, à partir de la directive du directeur central (et des priorités du commandant de RT pour les DIRCAT), les directives aux organismes élémentaires en leur fixant des objectifs et des indicateurs de pilotage et de gestion ;

• établir un plan d'action pour l'organisme intermédiaire lui-même ;

• recueillir directement auprès des organismes élémentaires les informations nécessaires à la constitution de leur tableau de bord ;

• communiquer à la direction centrale les informations nécessaires à la constitution des tableaux de bord de pilotage du CEMAT et du directeur central ; si besoin est, ces informations sont accompagnées d'un commentaire ;

• communiquer à la direction centrale les informations nécessaires à l'évaluation du fonctionnement du service et à l'établissement des tableaux de bord de gestion ;

• provoquer les actions correctives de leur niveau.

3.3. Niveau élémentaire.

Tous les organismes du niveau élémentaire participent au pilotage et au suivi de gestion du service. Les commandants d'organisme sont chargés de mettre en œuvre la directive reçue de leur supérieur hiérarchique en répercutant et en adaptant les objectifs à leurs principaux responsables ; ils disposent à cet effet d'un correspondant de pilotage placé directement sous leur autorité. Les attributions de pilotage des organismes de niveau élémentaire consistent plus particulièrement à :

• établir, à partir de la directive de leur supérieur hiérarchique, une directive interne fixant des objectifs et des indicateurs de pilotage et de gestion à leurs principaux responsables (plan d'action) ;

• recueillir auprès des responsables concernés les informations nécessaires à la constitution du tableau de bord de l'organisme ;

• communiquer à leur supérieur hiérarchique (éventuellement à la direction centrale) les informations nécessaires à la constitution des tableaux de bord de pilotage et de gestion du service ; ces informations sont accompagnées d'un commentaire ;

• provoquer les actions correctives de leur niveau.

Chaque autorité peut exercer le pilotage et le suivi de gestion de sa responsabilité, en émettant des ordres (objectifs quantifiés, indicateurs) puis en suivant leur degré de réalisation.

3.4. Rôle des cellules et correspondants de pilotage.

Les cellules et correspondants ont pour mission d'animer et de mettre en œuvre la démarche de pilotage à leur niveau. Leur mission consiste notamment à :

• traiter toutes les informations relatives au pilotage et au suivi de gestion du service ;

• élaborer mensuellement les tableaux de bord de leur niveau ;

• échanger les données prévues et définies par les directives annuelles (pour cela ils ont accès directement, dans leur organisme, à toutes les informations de pilotage et de gestion de manière à garantir leur fiabilité et à les transférer dans les délais prévus) ;

• mettre à jour la base de données des activités du service (BDAS) ;

• veiller à la saisie des comptabilités du service en temps réel.

4. Processus de pilotage.

4.1. Stratégie et schéma directeur.

4.1.1. Stratégie.

La stratégie fair ressortir les grands axes qui fixent l'orientation du service à long terme et qui contribuent à le faire évoluer conformément au contexte international. Elle anticipe les événements extérieurs pour pouvoir disposer, au meilleur coût, des ressources les mieux adaptées au moment où survient le besoin.

La stratégie du service, élaborée par le comité de pilotage, est arrêtée par le directeur central puis validée par le CEMAT. Elle s'appuie sur celle du ministère de la défense et plus particulièrement sur celle de l'armée de terre. Etablie pour une durée maximale de dix ans, elle est révisée annuellement au mois de juillet pour tenir compte des faits majeurs récents.

La stratégie est un concept concret et facilement exploitable qui est consignée dans un document succinct lisible par tous. Elle constitue une politique à laquelle tous les personnels doivent adhérer, de façon à œuvrer pour le bien commun et la réussite du service.

4.1.2. Schéma directeur.

Le schéma directeur découle de la stratégie ; il traduit en objectifs quantifiés l'action du service, dans chaque domaine, pour les trois ans à venir. Il se présente sous la forme d'un plan glissant actualisé annuellement.

Elaboré par le comité de pilotage, il est arrêté par le directeur central, puis validé par leCEMAT. Il fixe les cibles annuelles du service et les décline sous plusieurs hypothèses en faisant apparaître les coûts de projet et leur durée d'amortissement. Sa réalisation est soumise à l'existence annuelle de moyens. Le schéma directeur du service est officialisé tous les ans à la fin du mois de septembre.

4.2. Directives.

Les directives sont établies annuellement à tous les niveaux de responsabilité du service. Elles reprennent les données du schéma directeur et s'appuient sur les directives émises par les échelons supérieurs pour fixer, en fonction des moyens mis à la disposition du service, les objectifs à atteindre et les indicateurs qui mesurent leur degré de réalisation. Les directives, préparées en étroite concertation avec les organismes auxquels elles sont destinées, sont diffusées avant le 31 décembre de chaque année.

Les DIRCAT, placées auprès du commandement régional, établissent leurs directives en tenant compte à la fois des directives de la direction centrale du commissariat de l'armée de terre (DCCAT) (commandement organique fonctionnel) et des priorités exprimées par la RT (commandement organique régional).

4.2.1. Objectifs de pilotage et de gestion.

Les objectifs (de pilotage ou de gestion) correspondent chacun à une action précise et prioritaire du service. Clairement définis, ils sont adaptés autant que possible à la spécificité et aux moyens d'action de l'organisme auquel ils sont destinés. Ils doivent être peu nombreux.

Les objectifs sont matérialisés par une cible chiffrée qui peut être fragmentée sur l'année en fonction de la disponibilité des moyens ou de l'effort demandé. Ils donnent lieu à l'établissement d'une fiche descriptive d'objectif dont le modèle est joint en annexe VII.

4.2.2. Indicateurs de pilotage.

Les indicateurs de pilotage sont associés aux objectifs de pilotage et mesurent à un moment donné leur degré d'exécution. Chaque responsable, en cours d'exercice, peut moduler l'action de ses services selon les écarts relevés. Lorsque la projection de l'action sur la fin de période laisse présumer que l'objectif ne sera pas atteint, le responsable peut alors proposer de le faire modifier (allongement du délai ou révision de la cible), ou bien de renforcer les moyens mis en œuvre.

4.2.3. Indicateurs de gestion.

Les indicateurs de gestion sont associés au suivi de gestion et mesurent l'activité du service à un moment donné. Ils constituent une aide au bon emploi des ressources. Chaque responsable peut déceler des dysfonctionnements en observant l'évolution des indicateurs dans le temps et en les comparant aux normes moyennes établies par la direction centrale (sous-directions).

4.3. Tableaux de bord.

Pour suivre l'évolution des indicateurs, des tableaux de bord (de pilotage et de gestion) sont élaborés mensuellement dans tous les organismes du service. Ils donnent un aperçu visuel et rapide du niveau d'atteinte des objectifs tout en constituant un historique des actions entreprises. Ils sont assortis, autant que possible, d'une courbe de tendance pour la fin de période. La situation présentée doit être commentée et justifiée.

Les tableaux de bord de gestion sont exploités directement par le responsable d'organisme pour suivre l'exécution de sa mission ; ils peuvent être envoyés à l'échelon supérieur, selon les dispositions fixées dans la directive annuelle.

4.4. Transfert d'informations.

Afin d'agir rapidement en cas de situation anormale, les responsables doivent connaître à tout moment le degré de réalisation de leurs objectifs. Pour cela, les indicateurs devraient être établis en temps réel, à tous les niveaux, à partir des données comptables et des informations de gestion mises à jour quotidiennement.

Le rôle du réseau de pilotage devient essentiel lorsqu'il s'agit de suppléer au manque d'automatisation du traitement des données ; en effet, les correspondants assurent la collecte et la remontée des informations de pilotage, depuis l'organisme élémentaire jusqu'au niveau central, dans le délai le plus court (selon l'échéancier fixé pour chaque indicateur dans les directives annuelles).

Les informations de pilotage permettent de constituer tous les tableaux de bord de pilotage, notamment ceux du CEMAT et du directeur central. Pour que le pilotage soit efficace, le délai du transfert des informations des organismes d'un niveau vers les organismes du niveau immédiatement supérieur est fixé à sept jours. Pour ce faire, le recueil des informations à la base doit être minutieusement préparé et anticipé de façon à offrir toutes les garanties d'exactitude à la date prévue.

Les organismes recevant des informations de pilotage les vérifient puis les valident avant de les intégrer dans leurs tableaux de bord. Lorsque ces informations intéressent le niveau supérieur, elles sont agrégées et enrichies avant transfert. L'envoi des données doit être fait par le moyen de transmission le plus compatible avec le délai fixé.

4.5. Pilotage.

Au vu des tableaux de bord et à la lecture des commentaires, tout responsable doit être capable de piloter les objectifs qu'il a fixés. L'interprétation des écarts entre la cible et le réalisé, ainsi que la visualisation d'une tendance sur la fin de période, sont des aides précieuses pour commander ; deux types d'ordres sont à considérer :

• l'ordre correctif : il agit sur l'emploi des moyens (personnels, outillage, heures supplémentaires, etc.) ; il est donné par le responsable de l'exécution du travail ;

• l'ordre modificatif : il touche l'objectif lui-même et agit soit sur le niveau de la cible à atteindre, soit sur la date d'échéance ; il est donné par l'autorité ayant fixé initialement l'objectif.

4.6. Comptes rendus d'activités et de pilotage.

4.6.1. Niveau central.

Conformément à l'instruction provisoire citée en référence, le bureau « audit-pilotage » organise, le conseil de gestion et le comité intermédiaire de gestion avec l'EMAT. Il rédige en coopération avec les sous-directions le rapport d'activités du service.

4.6.2. Niveau intermédiaire.

A l'instar du comité et du conseil de gestion central, les organismes du niveau intermédiaire rendent compte de l'exécution des directives qui leur ont été données par la direction centrale ; à cet effet ils :

• établissent un rapport annuel d'activités pour la fin du mois de janvier et le présentent au directeur central au cours d'une séance de travail organisée dans le courant du mois de février ;

• préparent un point de situation sommaire de l'état d'avancement des travaux au mois de mai, en faisant ressortir une prévision d'atteinte des objectifs sur la fin de l'année ainsi que les difficultés prévisibles ; ils proposent d'éventuelles modifications d'objectifs. Ce point est transmis au bureau audit-pilotage avant la fin du mois de mai.

4.6.3. Niveau élémentaire.

Les organismes du niveau élémentaire rendent compte de l'exécution des directives qui leur ont été données selon des modalités et un calendrier fixés annuellement par chaque responsable de niveau intermédiaire.

4.7. Dialogue de pilotage.

Le dialogue de pilotage, pour ce qui concerne les objectifs à atteindre, les moyens utilisés et les résultats obtenus, se concrétise par une concertation et un échange d'informations continus entre les responsables des différents niveaux. Il est particulièrement important aux trois étapes suivantes :

• élaboration et remise des directives annuelles ;

• préparation du point intermédiaire et du comité intermédiaire de gestion ;

• préparation du rapport annuel d'activités et du conseil de gestion.

Le dialogue peut se faire par l'échange de documents (tableaux de bord, comptes rendus, avis) ou l'organisation de réunions (information, formation). Néanmoins, chaque responsable s'entretiendra directement au moins une fois par an avec chacun de ses subordonnés, de manière à s'assurer que les objectifs du commandement sont bien compris.

5. Les outils d'aide au pilotage.

5.1. Surveillance administrative et technique.

La surveillance administrative et technique est une responsabilité du directeur central, visant à apprécier en permanence, sur place et sur pièces, à la fois les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour les atteindre. L'audit et les revues groupées en sont les méthodes modernes d'application.

5.1.1.

L'audit est une action complémentaire de la démarche de pilotage ; elle permet de vérifier l'efficacité et l'efficience du service en donnant une vision de ses principaux dysfonctionnements :

• audit des organismes du service ⁽¹⁾ : anomalies fonctionnelles et organisationnelles ;

• audit des formations n'appartenant pas au service (dans le cadre de la participation du commissariat à la surveillance administrative et technique à la demande du commandement) : anomalies consécutives à un défaut de soutien administratif et logistique ressortissant au service.

5.1.2.

Les revues groupées, passées par le commandement régional, font généralement appel aux compétences des services. Elles permettent au commissariat :

• dans les organismes du commissariat : d'évaluer l'emploi et l'entretien de l'infrastructure, la réalisation des personnels civils et de la dotation en matériels, la sécurité, l'emploi de l'informatique et des transmissions, la qualité de l'administration et le bon usage des ressources financières ;

• dans les formations n'appartenant pas au commissariat (dans le cadre de la participation du commissariat à la demande du commandement) : de relever les anomalies consécutives à un défaut de soutien administratif et logistique ressortissant au service.

5.2. Inspections des organismes du service.

5.2.1. Hiérarchiques internes.

A tous les niveaux de pilotage, les responsables du service qui donnent des directives sont en droit d'effectuer sur place des inspections pour en vérifier la bonne application. Ces responsables définissent le champ d'investigation des visites et désignent les personnes chargées de les représenter. Le directeur central peut inspecter tous les organismes du service, soit selon un programme établi soit ponctuellement en tant que de besoin.

5.2.2. Effectuées par l'inspection de l'armée de terre.

L'inspecteur de l'armée de terre peut inspecter tous les organismes du service au profit du CEMAT. Ces inspections visent à évaluer la perception des directives centrales et locales du commandement et des chaînes fonctionnelles par les formations ainsi que leur application. Elles apportent au CEMAT, de par leur nature spécifique hors hiérarchie, une vision complémentaire du contrôle hiérarchique interne effectué par la chaîne.

5.3. Autres outils.

5.3.1. Démarche qualité dans le service.

Certains organismes du commissariat ont entrepris une démarche « d'assurance qualité » qui consiste à obtenir une certification ISO. Cette certification, accordée puis validée annuellement par une société privée spécialisée, est un gage de bonne organisation et de mise en œuvre d'un processus de travail rationnel et performant. Elle contribue indirectement au pilotage en garantissant une utilisation optimale des moyens.

5.3.2. Comptabilités et bases de données du service.

Les différentes comptabilités du service et plus particulièrement le compte de gestion, le système SIRIUS et la comptabilité des ordonnateurs secondaires, d'une part, la base de données de l'activité du service (BDAS) et la base de données sociales et budgétaires (BDSB), d'autre part, apportent de nombreux enseignements sur le fonctionnement du commissariat. A terme, la fédération de ces gisements de données permettra de construire en temps réel les tableaux de bord. Dans cette perspective il est important à tous les niveaux de veiller à la qualité de saisie des informations (délai, exactitude et fiabilité).

5.3.3. Evaluation opérationnelle.

L'évaluation opérationnelle, mesurée par les commandements de force, fournit des enseignements au service :

• tant sur le niveau de la mission logistique et de l'entraînement pour ce qui concerne les groupes logistiques du commissariat de l'armée de terre (GLCAT) ;

• que sur le soutien organique régional ressortissant au commissariat pour ce qui concerne les autres formations de l'armée de terre.