1. Préambule.

1.1.

La démarche de pilotage, définie par l'instruction citée en référence, a pour but d'améliorer la performance globale du commissariat de l'armée de terre. Elle nécessite, à tous les niveaux, de garantir la qualité des travaux effectués et des services rendus. La connaissance du besoin du commandement et des administrés, l'organisation du travail, la simplification des procédures d'administration et de production, l'emploi d'outils de gestion modernes et adaptés, ainsi que l'emploi, la formation et la motivation du personnel, participent au bon fonctionnement du service.

1.2.

Dans ce cadre, le commissariat met en œuvre une démarche qualité, visant à optimiser l'emploi de ses moyens dans ses domaines de compétence. Les résultats sont notamment appréciés en mesurant la satisfaction du commandement et des administrés (individus et collectivités). L'amélioration de la qualité constitue un objectif permanent du chef d'état-major de l'armée de terre, du directeur central du commissariat de l'armée de terre et des différents responsables du service.

1.3.

La présente instruction a pour objet de formaliser la démarche qualité mise en œuvre au sein du commissariat. Elle en définit les principes, l'organisation et le fonctionnement.

2. Principes.

Les outils du pilotage (contrôle de gestion, démarche qualité et audit des organismes du service), selon des processus différents, relèvent d'une même volonté de maîtriser et de faire progresser les activités du service. Aussi, des synergies entre ces outils seront développées et favorisées, notamment, en les groupant au sein d'une même entité : la cellule pilotage.

2.1. Les fondements de la démarche qualité.

La démarche qualité, outil essentiel du pilotage au sein du commissariat de l'armée de terre, concerne chaque personne à son poste de travail. Grâce à la conjonction des efforts de chacun, elle permet de limiter les défauts ou dysfonctionnements qui ralentissent la production quotidienne, tout en clarifiant les processus de fonctionnement. Elle facilite, à tous les niveaux, l'atteinte des objectifs. Elle apporte au commissariat la reconnaissance du travail bien fait et contribue au développement et à la renommée de ses pôles d'excellence.

Les gains obtenus bénéficient non seulement aux usagers, mais également au service et à son personnel.

2.2. L'implication du personnel.

Afin de satisfaire aux exigences du service public et des administrés, toute personne employée au sein du commissariat a le devoir de remplir au mieux la mission qui lui est confiée.

L'état d'esprit, l'attachement à l'institution, l'appartenance au groupe, les vouloir et savoir-faire ont une incidence sur l'exécution du travail et la qualité du résultat. En outre, chacun peut éprouver la satisfaction du travail achevé et l'envie de se surpasser.

Les responsables doivent cultiver et diffuser l'esprit de la qualité, mais aussi participer activement à son développement, en s'engageant personnellement, avec conviction, dans cette voie.

2.3. L'organisation et les outils.

L'organisation du travail, au sein d'une équipe, d'un atelier ou d'un organisme, incombe à son responsable. A chaque niveau, il veille à ce que les moyens consacrés à la mission soient nécessaires et suffisants, que le personnel d'exécution soit formé et compétent, enfin que les processus d'exécution, les responsabilités et le rôle de chacun soient bien définis, connus et compris.

En outre, la direction de l'organisme, dans la mesure de ses moyens, équipe le personnel d'outils performants, adaptés au travail et conformes aux règles de l'hygiène et de la sécurité. Elle montre l'exemple en utilisant, à bon escient, les nouvelles technologies de l'information et de la communication qui facilitent la concertation, atout majeur du management et du pilotage dans le service.

2.4. La reconnaissance du service.

La démarche qualité permet au commissariat de s'affirmer dans le cœur même de son métier et d'être reconnu par le commandement dans ses pôles de compétence. Pour cela le service doit toujours rechercher la satisfaction de ses clients, en allégeant et simplifiant les procédures, en communiquant de façon interactive et en faisant preuve de rapidité et de réactivité dans l'exécution de ses missions.

En outre, grâce à l'obtention de labels (certifications ou accréditations), reconnus dans le monde entier, le commissariat prouve sa capacité à fournir des prestations dans le cadre des opérations extérieures, et à se positionner comme une institution incontournable en matière d'administration et de logistique internationales.

3. Organisation.

3.1. Le niveau central.

Le directeur central arrête la politique qualité du commissariat. Il fixe annuellement les objectifs à atteindre dans ce domaine.

3.1.1. Le comité directeur.

Présidé par le directeur central adjoint, il est composé des sous-directeurs, de deux directeurs régionaux du commissariat de l'armée de terre (désignés annuellement) et du directeur du service central d'études et de réalisations du commissariat de l'armée de terre (SCERCAT). Le chef du bureau pilotage de la direction centrale du commissariat de l'armée de terre (DCCAT) est chargé de préparer, de coordonner et d'assurer le secrétariat des séances de travail.

Le comité se réunit, au moins une fois par an, pour examiner l'état d'avancement des travaux et les résultats de la démarche entreprise au cours de l'année écoulée. Il fixe les améliorations et les orientations à prendre et propose au directeur central, notamment, les moyens à y consacrer. Il prépare l'engagement qualité du directeur central.

3.1.2. Le bureau pilotage de la DCCAT.

Le bureau pilotage est chargé de mettre en œuvre la démarche qualité au sein du service. A ce titre, il coordonne les actions nécessaires à son bon fonctionnement et propose des mesures d'amélioration. Il travaille en étroite concertation avec les sous-directions, l'état-major de l'armée de terre et les instances du ministère chargées de la qualité. Ses attributions consistent tout particulièrement à :

• a).  Proposer au comité directeur les actions à entreprendre.

• b).  Mettre en œuvre les décisions arrêtées par le directeur central et préparer le plan d'actions qualité du commissariat.

• c).  Conseiller les organismes du service pour la mise en œuvre de la qualité.

• d).  estimer, en concertation avec les sous-directions, les moyens annuels, financiers ou matériels, destinés à la mise en œuvre de la qualité par les organismes.

• e).  Animer et informer le réseau des responsables qualité.

• f).  Élaborer les plans annuels de formation des responsables qualité.

• g).  Participer aux séances de travail avec le commandement.

• h).  Organiser les audits préalables à l'obtention des labels (certification ou accréditations).

• i).  Établir le rapport annuel des actions qualité au sein du service.

3.1.3. Les sous-directions de la DCCAT.

Les sous-directions sont chargées, chacune dans leur domaine d'action, de moderniser, réglementer et harmoniser les processus d'exécution du travail au sein du service. Cette mission consiste plus particulièrement à :

• a).  S'engager en mettant en œuvre une démarche qualité pour l'organisation et le fonctionnement de la sous-direction.

• b).  Développer l'emploi des nouvelles technologies de l'information et de la communication, tant au profit du service qu'à celui du commandement et des administrés ; utiliser les ressources des bases de données et info centres du ministère et du service pour remplacer les états périodiques.

• c).  Participer, en tant que responsable fonctionnel, à l'harmonisation de la démarche qualité entreprise pour des activités qui relèvent de leur compétence.

• d).  Moderniser et simplifier les processus d'administration dont ils ont la charge.

• e).  Définir et mettre à jour une réglementation et des guides pratiques en incluant une approche qualité.

3.2. Le niveau intermédiaire.

Les directions régionales et les organismes centraux participent pleinement à la mise en œuvre de la qualité en pilotant la démarche au profit des organismes du service placés sous leur responsabilité. Leurs attributions consistent essentiellement à :

• a).  Rédiger un engagement pour le fonctionnement de leur propre structure et des organismes subordonnés.

• b).  Organiser la qualité au sein de leur direction et des organismes subordonnés.

• c).  Développer l'emploi des nouvelles technologies de l'information et de la communication, tant au profit du service, qu'à celui du commandement et des administrés et utiliser les ressources des bases de données et info centres.

• d).  Établir et actualiser le plan d'actions qualité du niveau intermédiaire, en recherchant l'obtention de labels, lorsque l'activité s'y prête.

• e).  Prévoir le financement de la démarche.

• f).  Faire former les responsables qualité et animer le réseau du niveau intermédiaire.

3.3. Le niveau élémentaire.

Les organismes du niveau élémentaire participent à la démarche qualité, en mettant en œuvre des procédures de production ou d'administration qui donnent satisfaction aux bénéficiaires. Dans ce contexte, leurs attributions consistent essentiellement à :

• a).  Adhérer à la démarche, en désignant un responsable qualité et en faisant connaître par écrit leurs intentions.

• b).  Développer une organisation optimale, en décrivant les processus de travail pour, éventuellement, obtenir des labels (certification, accréditation).

• c).  Former et motiver le personnel d'exécution en le responsabilisant et en développant la cohésion.

• d).  Être à l'écoute des bénéficiaires du travail ou du service rendu pour prendre en compte leurs besoins et recueillir leurs avis.

• e).  Établir et actualiser le plan d'actions qualité de l'organisme.

• f).  Favoriser la mise en œuvre des nouvelles technologies de l'information et de la communication et utiliser les bases de données et info centres.

3.4. Le réseau qualité.

Afin de mettre en œuvre la démarche qualité, un responsable qualité est désigné dans chaque organisme. L'ensemble des responsables qualité constitue le réseau qualité du commissariat. Pour les organismes du niveau intermédiaire, le responsable est intégré à la cellule pilotage placée sous l'autorité du directeur ou du directeur adjoint. Pour les organismes du niveau élémentaire, cette fonction est confondue avec celle de correspondant de pilotage ⁽¹⁾, directement subordonné au commandant d'organisme. Les attributions du responsable qualité sont les suivantes :

• a).  Coordonner et animer la démarche qualité à son niveau.

• b).  Préparer et faire évoluer les plans d'actions.

• c).  Proposer au commandant d'organisme la rédaction et la mise à jour des documents relatifs à la qualité.

• d).  Rendre compte au commandant d'organisme du fonctionnement de la qualité et des améliorations nécessaires.

• e).  Informer et sensibiliser le personnel de l'organisme à la démarche entreprise.

• f).  Préparer, éventuellement, l'obtention des labels (certifications ou accréditations) et participer aux audits qualité, internes au service.

• g).  Participer aux séances d'information du niveau supérieur.

Pour les directions régionales du commissariat de l'armée de terre (DIRCAT), le responsable qualité peut aussi être le coordonnateur HACCP (hazard analysis critical control point, système d'analyse des dangers, maîtrise des points critiques).

4. Fonctionnement.

Le développement de la qualité doit être méthodique, afin de traiter chaque étape selon un ordre logique dont dépend la réussite de l a démarche.

Le succès provient aussi, en grande partie, de l'aptitude des organismes, chacun à leur niveau, à prévoir et anticiper le moyen terme et à faire de la gestion prévisionnelle. Le moyen terme est, notamment, évalué par les courbes de tendance d'activité, obtenues en utilisant les renseignements contenus dans les bases de données et les info centres.

4.1. L'engagement qualité.

4.1.1. La définition de la politique qualité.

Chaque responsable doit développer une démarche qualité au sein de son organisme, quelle que soit son activité (production ou administration). Pour obtenir l'adhésion de son personnel, outre sa détermination et sa conviction, il lui fait connaître sa politique, ses intentions et le but qu'il recherche. A cet effet, il rédige un engagement qualité dans lequel apparaissent les actions qu'il veut mener, les moyens associés (ressources humaines, financières et matérielles) et l'organisation retenue. Il s'assure que cet engagement, document interne au service, est connu et compris de tout le personnel concerné.

4.1.2. L'engagement de service et la charte qualité.

Tout organisme travaille au profit d'un client, que celui-ci soit le commandement, un autre organisme ou bien un administré. Afin de s'engager sur la qualité d'une prestation, son délai d'exécution ou son coût, le responsable d'organisme établit, chaque fois que possible, un contrat « fournisseur - client ». Ce contrat, valable pour une période fixée, prend la forme :

• d'un « engagement de service » lorsqu'il concerne un seul client (exemple d'un CPA pour la fourniture d'alimentation ou d'un établissement pour la fourniture d'HCCA) ; il est négocié et signé par les deux parties qui s'engagent mutuellement à remplir chacune les conditions indispensables au bon fonctionnement du service ;

• d'une « charte qualité » lorsqu'il concerne un ensemble de clients de même nature (exemple des CTAC) ; celle-ci est diffusée à tous les clients de l'organisme.

4.2. La mise en place du système qualité.

4.2.1. La désignation du responsable qualité.

La mise en œuvre de la démarche qualité est initiée par le commandant d'organisme. Il désigne, pour le seconder dans cette tâche, un responsable qualité, placé directement sous son autorité, au sein de la cellule pilotage, lorsqu'elle existe.

4.2.2. L'organisation interne.

L'optimisation de la production ou de l'administration d'un service requiert la meilleure répartition des moyens disponibles. Ainsi, la ressource humaine est déployée selon un organigramme établi en fonction de la réglementation, mais aussi des missions à remplir. L'organisation fait ressortir la position hiérarchique et le niveau de responsabilité de chacun, de manière à ce qu'il n'y ait ni redondance, ni lacune, ni imprécision. L'organigramme est stable dans le temps et connu de tous.

4.2.3. Le plan d'actions.

L'engagement qualité des commandants d'organismes, est décliné et détaillé dans le plan d'actions annuel de pilotage des organismes concernés. Il fixe notamment les objectifs concrets à atteindre, en décrivant les indicateurs associés et leur méthode d'obtention. Le plan d'actions concerne aussi bien la démarche qualité, elle-même, que les travaux à réaliser pendant l'année, dans le cadre de la mission de l'organisme.

4.2.4. La description des postes.

Toute action, entrant dans le cadre d'une activité concernée par la démarche qualité, est parfaitement définie et organisée ; son périmètre d'influence est délimité. Ainsi, chaque acteur ayant un poste à tenir dans un processus de production, ou d'administration, est identifié ; sa mission et son travail définis avec précision. Le tout est consigné sur une fiche de poste, mise à jour régulièrement et portée à la connaissance de chacun.

4.3. Le personnel.

4.3.1. Les effectifs.

L'exécution d'un processus de production ou d'administration requiert un nombre suffisant de personnel formé et expérimenté. Dans ce but, après avoir déterminé précisément les missions à remplir, le responsable d'organisme évalue le nombre de personnes à y affecter, avec leurs grades et qualifications. Ces renseignements sont portés au document unique d'organisation (DUO).

4.3.2. La qualification.

Tout poste spécialisé est tenu par du personnel qualifié, ayant l'expérience de son métier et connaissant le travail qui lui est confié. Dans ce but, le responsable d'organisme et sa hiérarchie s'appliquent à cerner les besoins avec justesse, à les exprimer clairement afin de faire affecter un personnel qualifié aux postes concernés. Au préalable, s'appuyant sur l'organisation du service et la permanence des missions, une gestion prévisionnelle du personnel doit être mise en œuvre pour disposer, le moment venu, de la ressource adaptée.

4.3.3. La formation.

Toute personne novice dans sa spécialité, outre l'apprentissage pratique de son métier, fait l'objet d'une formation (interne à l'organisme ou à l'institution, ou externe) qui correspond au domaine du poste occupé. Le plan de formation est établi à moyen terme, à la fois à partir de l'estimation des mouvements de personnel (mutations, promotions et retraites) et de l'évolution des missions. L'efficacité des actions de formation est évaluée au vu des résultats obtenus dans l'emploi confié. Tous les éléments qui concernent la formation initiale et professionnelle, qu'elle soit interne ou externe, sont enregistrés et suivis par l'organisme.

4.3.4. L'environnement.

La qualité d'un travail est intimement liée à l'implication du personnel. Très subjective, elle peut être influencée par l'environnement ou le cadre de travail :

• a).  Tout d'abord par l'aspect et la sécurité du lieu de travail et des installations (propreté, espace et promiscuité, couleur, éclairage, bruit, température, aération).

• b).  Ensuite par l'existence de locaux d'hygiène et de vie (sanitaires, salles à manger ou restaurant, fontaines d'eau potable, parking) qui participent à l'aisance, au confort personnel et au moral de chacun.

• c).  Enfin par la reconnaissance sociale, l'intégration au groupe et la considération du commandement qui confortent l'individu et le mettent à l'aise, en lui donnant l'assurance nécessaire pour prendre les initiatives de son niveau.

4.3.5. La motivation.

La motivation du personnel est développée par l'implication de la direction et ses efforts de communication, par son comportement équitable et exemplaire, excluant toute forme de harcèlement moral. Elle est aussi influencée par la notation et la perspective de carrière individuelles, et peut être améliorée par la considération entre les personnes elles-mêmes (comportement et respect à l'égard d'autrui). Enfin, des encouragements et parfois la satisfaction d'un travail achevé (qui peut se concrétiser par l'obtention d'un label), permettent d'insuffler l'enthousiasme indispensable à la réussite d'un projet.

4.4. Les outils de travail.

Dans le contexte actuel, chaque personne, à son poste, dispose des outils nécessaires pour assurer sa mission. Ils sont mis en place sous la responsabilité du commandant d'organisme.

4.4.1. Les outils d'administration.

Les outils d'administration sont constitués par les ordinateurs équipés d'applications informatiques ; ils permettent de travailler et d'obtenir un résultat élaboré, en minimisant les contraintes physiques et le stress. Ils sont bien identifiés et en nombre suffisant, pour chaque personne et emploi spécialisé.

4.4.2. Les outils de production.

Les outils de production offrent toute la sécurité d'emploi et limitent les efforts physiques importants. Ils font appel aux technologies modernes, tiennent compte des dangers potentiels et du confort de travail (ergonomie).

4.4.3. Les outils communs.

Constitués par les réseaux informatiques, ils facilitent l'accès et l'échange d'informations en faisant appel aux nouvelles technologies d'information et de communication (NTIC). Il s'agit essentiellement des réseaux Internet et intranet et des diverses messageries qui se substituent aux documents et envois traditionnels. Des économies de fournitures et de temps seront ainsi réalisées, notamment en :

• a).  Utilisant la gestion électronique des documents (GED), qui limite les coûts d'impression et de reproduction, les volumes d'archivage ainsi que les délais d'exploitation des dossiers ;

• b).  développant l'emploi de la visioconférence, qui structure mieux les débats et supprime les temps et coûts de déplacement ;

• c).  Favorisant le courrier électronique, qui limite les coûts de reproduction et d'expédition, les temps d'envoi et qui facilite la rédaction des réponses ;

• d).  Développant des portails intranet et Internet interactifs, qui allègent le travail et facilitent la communication (par exemple dans les domaines du recrutement, de la solde et de l'achat public) ;

• e).  Favorisant le management par la connaissance ⁽²⁾, qui permet à la collectivité de profiter des acquits déjà développés par les uns et les autres.

4.5. La documentation et l'information.

4.5.1. La documentation.

La démarche qualité suppose une approche formalisée dont tous les éléments doivent être transcrits et portés à la connaissance de chaque protagoniste. De même, le fonctionnement d'un organisme ou le déroulement d'un processus obéit à une réglementation et à une organisation bien établies. C'est pourquoi il est essentiel de disposer d'une documentation aussi exhaustive que possible et de la tenir à jour.

Le responsable qualité, pour chaque domaine en processus qualité, doit décrire la gestion des documents en vigueur : la réglementation de l'organisme et son organisation (responsabilités et qualifications), les engagements qualité, les chartes et les engagements de service, les descriptifs de processus et les fiches de poste, les directives, les objectifs et les plan d'actions de l'organisme, les plans d'audit interne, d'audit externe et d'enquêtes ainsi que leurs résultats et recommandations.

Les documents anciens, à seule valeur historique, sont identifiés et archivés, de façon à éviter leur utilisation non intentionnelle.

4.5.2. L'information.

Toute production ou administration fait appel à trois acteurs : le commandement (qui fixe les moyens et le cadre de la mission), l'organisme concerné (son responsable et son personnel) et le bénéficiaire (commandement, organisme, ou administré). Il est important d'instaurer entre eux un circuit d'information qui leur permette de comprendre et de maîtriser le fonctionnement d'une activité.

• a).  Le commandement fait part à ses subordonnés de ses changements de politique, d'orientation ou de règle de fonctionnement.

• b).  Le responsable de l'organisme informe son commandement des difficultés rencontrées pour remplir sa mission ; il informe les bénéficiaires de ses prestations, des changements survenus dans le produit ou service qu'il livre et des mesures à venir, correctrices ou novatrices, qui peuvent avoir une incidence, à leur tour, sur la mission des bénéficiaires ; il informe enfin son personnel des changements qui vont survenir dans le travail et qui risquent de perturber le déroulement de l'activité.

• c).  Le bénéficiaire de la prestation, informe le responsable de l'organisme prestataire de ses changements d'intention ou de besoin, pour pouvoir adapter la production et s'organiser en conséquence.

Plus généralement, pour être efficace, l'information doit être claire et suffisante, sans détail ni longueur exagérée. La forme écrite est à privilégier. La transmission peut se faire par envoi postal, message électronique ou billet joint au produit livré ; le choix dépend de l'impact recherché et de la population à toucher.

4.6. La communication.

4.6.1. La concertation avec le commandement.

La concertation avec le commandement se fait au moment de l'élaboration de la réglementation, par domaine, pour définir le périmètre du travail à exécuter. Elle se fait aussi au moment où le commandement accorde à l'organisme le personnel et les moyens (matériels et financiers) qui lui sont nécessaires.

En outre, la concertation entre le responsable de l'organisme et le commandement se fait au moment de la préparation annuelle des directives, dans le cadre de la démarche de pilotage ; elle permet d'arrêter les objectifs à atteindre, en adéquation avec les moyens disponibles.

4.6.2. L'écoute du personnel.

Chaque agent est à même d'améliorer le travail qu'il effectue quotidiennement à partir de ses propres réflexions. Dans ce cadre, tout commandant d'organisme est à l'écoute permanente de son personnel et crée, lorsque la situation s'y prête, des groupes de résolution de problèmes. Ces instances permettent de recueillir les idées novatrices et concrètes détenues par du personnel expérimenté, connaissant bien le service. Les résultats obtenus dans ce cadre, sont consignés dans des rapports détenus et exploités par le responsable qualité de l'organisme.

4.6.3. L'écoute des bénéficiaires, leur besoin et leur satisfaction.

Le commissariat, en tant que prestataire de service et approvisionneur de l'armée de terre, doit adapter ses prestations, selon l'évolution de la société et le besoin du commandement ou des administrés. Aussi, les commandants d'organisme sont à l'écoute de leurs clients, pour connaître leurs changements de structure et de mission, leurs difficultés conjoncturelles et leur niveau de satisfaction. Cette écoute est soit permanente, soit périodique.

• a).  L'écoute permanente permet, à tout moment, de traiter les difficultés urgentes et de répondre aux questions des administrés. Elle est organisée, pour ne pas perturber le travail de l'organisme (la mise en place d'une cellule d'accueil téléphonique, doublée d'un serveur vocal, par exemple, constitue une solution pour les CTAC).

• b).  L'écoute périodique est une solution adaptée à la connaissance du taux de satisfaction des clients ; elle peut prendre deux formes. La première, celle du sondage auprès d'un échantillon de la population concernée (diffusion d'un questionnaire court, posant des questions simples et bien ciblées) qui fait l'objet d'une programmation. La seconde, celle de l'enquête sur le terrain, qui consiste à rencontrer directement les personnes ayant exprimé un mécontentement ou des doléances.

Dans tous les cas, les résultats et les solutions proposées sont enregistrés dans des rapports, détenus et exploités par le responsable qualité de l'organisme.

4.7. La surveillance et l'évaluation du travail.

4.7.1. L'audit interne.

L'organisation et le fonctionnement du travail, ainsi que le processus qualité, sont contrôlés régulièrement par le commandant d'organisme. Dans ce but, celui-ci effectue un contrôle interne pour examiner tous les paramètres ayant une incidence sur la qualité du travail (touchant notamment le personnel, le matériel, la documentation, les procédures, l'application de la réglementation). Il vérifie également la qualité du produit fini et la satisfaction du client.

Pour effectuer cette tâche, le commandant d'organisme peut se faire assister par son responsable qualité. La périodicité de l'audit, fixée à son initiative, est au minimum semestrielle. Les résultats et les solutions préconisées, pour corriger les dysfonctionnements constatés, sont consignés dans un « rapport d'audit interne », détenu et exploité par le responsable qualité.

Le contrôle de la qualité du travail, chaque fois que la situation s'y prête, est automatisé, grâce à des bases de données et à des programmes « experts » dont le but est de détecter, en temps réel, les anomalies éventuelles se rapportant aux données enregistrées (par exemple, le paiement de la solde dans les CTAC).

4.7.2. L'audit externe.

Le contrôle interne, non exhaustif du fait de l'absence de référence au milieu extérieur, est complété par des audits externes. De périodicité non imposée, ceux-ci sont effectués selon le besoin et l'intérêt recherché :

• a).  Dans le cadre de l'audit des organismes du service, effectué par l'autorité compétente, conformément à l' instruction 293 /DEF/DCCAT/AUDIT/CG du 16 décembre 1999 (BOC, 2000, p. 259).

• b).  Sur demande d'intervention de l'équipe spécialisée pour l'audit qualité du service (coordonnée par le bureau pilotage de la DCCAT).

• c).  Sur demande d'intervention d'une société privée spécialisée, pour obtenir soit un conseil, soit un label (prestation onéreuse, dont le financement est généralement à la charge du demandeur).

4.8. L'obtention de labels et la démarche HACCP.

4.8.1. L'application de normes.

Des normes internationales proposent des modèles d'organisation à mettre en place. Ces modèles correspondent à des caractéristiques, retenues par des experts du domaine, comme étant les bonnes pratiques du management ou du commandement. Leurs exigences se rapportent à la quasi intégralité des domaines abordés dans la présente instruction.

Elles stipulent les procédures à appliquer par un organisme pour améliorer la satisfaction de ses clients, d'une part, en répondant à leurs besoins et aux exigences réglementaires et, d'autre part, en améliorant, à cet égard, continuellement ses performances.

Les principales normes auxquelles le commissariat se réfère sont les normes ISO 9001 et 14001 (Cf. annexe III).

4.8.2. La certification.

La certification ISO est une démarche volontaire qui consiste, au moyen d'un audit externe, à faire valider par une société agréée (Cf. annexe IV) la concordance de l'organisation du service par rapport à une norme retenue. Le certificat apporte la preuve de l'efficacité de l'organisme, de son aptitude à délivrer un produit (ou une prestation) et à satisfaire les bénéficiaires.

La mise en œuvre d'un tel projet motive généralement les protagonistes, car il les fédère autour d'un objectif concret, clairement défini.

Tout responsable d'organisme peut faire certifier une de ses activités. Pour s'engager dans cette démarche il doit préalablement s'adresser soit à sa DIRCAT de rattachement, soit au bureau pilotage de la DCCAT.

4.8.3. L'accréditation.

L'accréditation est une démarche qui consiste à faire contrôler un laboratoire, pour attester sa compétence à réaliser des essais. Outre la conformité de son organisation pour remplir ses activités, elle atteste sa compétence technique dans le domaine considéré et la conformité de ses mesures au système international d'unités.

4.8.4. La démarche HACCP.

La maîtrise de la sécurité sanitaire des aliments représente un enjeu essentiel pour les organismes de restauration et de production alimentaire, aussi bien en termes de santé humaine que d'image de l'organisme.

La démarche HACCP est une méthode d'analyse des risques, imposée par la réglementation (Cf. arrêté du 29 septembre 1997, JO du 23 octobre, p. 15437), qui définit les dangers et indique les mesures à prendre en vue de les maîtriser et de garantir la salubrité des aliments.

Les responsables d'organismes de restauration et de centres de production alimentaire doivent donc développer cette démarche, obligatoirement et préalablement à la mise en œuvre d'une certification ISO. Dans ce cadre, ils peuvent être audités par le service (DIRCAT ou DCCAT), soit à leur demande soit sur décision du commandement.

4.9. Le compte rendu annuel de la qualité.

4.9.1. Au niveau intermédiaire.

Chaque année, les organismes du niveau intermédiaire établissent un compte rendu de fonctionnement de la qualité au sein de leur service et des organismes placés sous leur autorité. Ils font ressortir les difficultés rencontrées et proposent les améliorations souhaitées. Le compte rendu annuel de la qualité constitue une partie du rapport annuel d'activités, établi dans le cadre du paragraphe 46 de l'instruction relative au pilotage, citée en référence.

4.9.2. Au niveau central.

Le bureau pilotage établit la synthèse nationale ; celle-ci est présentée au comité directeur et sert de base aux propositions de modernisation et d'amélioration des processus mis en œuvre.