1. Préambule.

L'entretien et la maintenance des bâtiments et des matériels navals pour les dix années à venir vont être caractérisés :

• par l'entrée en service d'unités et d'équipements dont la technologie et le concept de logistique intégré annoncent les réalisations des années 2000 ;

• par le maintien en activité de bâtiments et de matériels conçus avec la technologie et les idées logistiques de la deuxième moitié du vingtième siècle.

Nous avons donc un double problème à résoudre :

• dans l'immédiat et tout au long de la décennie 90, tirer le meilleur partie de ce qui existe en poursuivant la recherche et l'obtention de gains de productivité dans toutes les opérations de maintenance et d'entretien. Cet effort s'appliquera à environ 70 p. 100 du matériel en service en l'an 2000 ;

• préparer et accueillir l'arrivée des bâtiments et matériels livrés dans la décennie (30 p. 100 des moyens en service en 2000) et qui introduiront dans la marine les outils du concept de logistique intégré qui auront servi à leur réalisation :

  • LOGPAN (logistique du porte-avions à propulsion nucléaire) pour les sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (SNLE) type Triomphant, les frégates types La Fayette, les bâtiments anti-mines (BAMO) type Narvik, le porte-avions à propulsion nucléaire (PAN) Charles de Gaulle, etc. ;

  • ARADO (accueil, répertoire, archivage documentation objet) pour la documentation technique ;

  • et surtout CALS (computed aided acquisition and logistics support) et ses dérivés, outil retenu par le DOD (departement of defense USA) qui s'imposera à tous les industriels produisant des équipements d'armement.

La structure logistique de la marine doit tenir compte à la fois des anciens et des nouveaux matériels. Elle doit donc d'une part conserver ses capacités actuelles et d'autre part évoluer. Ces deux actions devront être conduites avec des ressources financières dont la progression ne maintiendra pas forcément le pouvoir d'achat de l'entretien flotte. Il faudra donc essayer d'obtenir une constante amélioration de la productivité.

Les voies sont donc simples et claires. Tout en s'engageant résolument dans l'avenir en prenant en compte les méthodes et outils du soutien logistique intégré, il faudra conserver nos capacités actuelles pour maintenir convenablement le matériel entré en service avant 1990.

L'engagement dans l'avenir doit s'imposer à tous ceux qui :

• étudient, conçoivent, construisent les bâtiments et choisissent les équipements futurs ;

• définissent la qualité et la quantité des effectifs embarqués et de soutien et en assurent la formation ;

• conduisent, réalisent l'entretien et la maintenance et assurent le réapprovisionnement en rechanges ;

• répartissent les ressources financières entre les divers domaines d'action indiqués ci-dessus, afin que les utilisateurs opérationnels disposent d'un outil convenable c'est-à-dire efficace, disponible et endurant en tous temps et en tous lieux.

Les directives pour tenir ce double pari dans les dix ans qui viennent, font l'objet du présent texte et constituent le schéma directeur logistique de la période 1990 à 2000.

2. La situation présente : composantes de l'entretien et de la maintenance.

2.1. Les sites et les moyens.

Dans la logistique d'ensemble de la marine, le soutien technique des bâtiments : maintenance et approvisionnement en rechanges, s'appuie sur deux grandes catégories de moyens :

• des installations à terre comprenant :

  • des unités de soutien complet ; les cinq arsenaux de Cherbourg, Brest, Lorient, Toulon et Papeete qui regroupent les moyens militaires et ceux de la direction des constructions navales (DCN) ;

  • les unités de soutien partiel outre-mer constituées soit par les services locaux de constructions et armes navales (SLCAN) (la Réunion, Dakar, Fort-de-France) soit par les ateliers militaires d'importance variable et de capacités d'intervention limitées (Mururoa, Nouméa, Mayotte, Djibouti) ;

• des moyens mobiles constitués par le bâtiment atelier-polyvalent (BAP) et les quatre bâtiments de soutien mobile (BSM) qui, outre leurs capacités de maintenance, possèdent des magasins de rechanges qui font partie du système de ravitaillement inter-ports de la DCN.

2.2. L'organisation.

L'entretien de la flotte s'organise à partir de :

• la classification des opérations de maintenance en degrés ;

• la répartition et le regroupement de ces opérations dans le temps.

2.2.1.

Les degrés de maintenance : au nombre de cinq, ils se répartissent en fonction des compétences des personnels et des outillages dont ils disposent :

• degré 1 : remise en état par échange standard ;

• degré 2 : remise en état par échange standard après identification et analyse ;

• degré 3 : remise en état nécessitant des outillages spéciaux ;

• degré 4 : réparations complexes demandant des moyens industriels importants ;

• degré 5 : réparations et révisions demandant des moyens très coûteux.

2.2.2.

Le rythme de l'entretien est défini par l'instruction n^o 198/DEF/EMM/LOG/EF du 21 décembre 1983 (A) modifiée.

Il regroupe lors des indisponibilités périodiques d'entretien et de réparations (IPER) les opérations jusqu'au degré de maintenance 4 et exceptionnellement 5. Les IPER au cours desquelles se situent les passages au bassin pour peinture des œuvres vives et contrôle des arbres porte-hélice, safrans et prises d'eau, sont espacées actuellement de vingt-quatre mois environ.

Les durées des IPER varient entre deux et six mois pour les bâtiments de surface (12 à 15 mois pour les sous-marins). Toutes les IPER en métropole sont exécutées sous la responsabilité et la conduite techniques de la DCN. La planification des travaux est assurée à partir de la notion de chemin critique (planning PERT) à l'aide de moyens informatiques (logiciel OPEN PLAN). L'ensemble de cette planification doit être scrupuleusement respecté par tous les intervenants civils ou militaires.

Entre les IPER, les sous-marins bénéficient de périodes programmées d'entretien selon un rythme de huit à onze semaines d'activité pour quatre semaines d'indisponibilité d'entretien (IE) au cours desquelles les travaux sont menés de façon à retrouver la disponibilité sous cinq jours calendaires (120 heures de travail). Les IE des sous-marins sont exécutées sous la responsabilité et la conduite techniques de la DCN.

Pour les bâtiments de surface les IE sont exceptionnelles ; elles ne sont adoptées que si les travaux programmés envisagés nécessitent un délai supérieur à trois jours calendaires (72 heures de travail) pour retrouver la disponibilité au matériel.

Plus couramment, les bâtiments de surface sont soumis pour les opérations d'entretien entre IPER (degrés de maintenance 1, 2 et 3) au régime des périodes d'entretien intermédiaire (PEI) programmées à l'initiative des autorités organiques en fonction de la planification de l'activité opérationnelle. Le nombre de jours œuvrés de PEI doit être au minimum de soixante à soixante-dix jours par an regroupés par période continue de quatre semaines calendaires. Pendant les PEI la disponibilité au matériel doit être retrouvée en moins de trois jours calendaires. Les travaux de PEI sont assurés par les équipages et les personnels des ateliers militaires de soutien. L'appel au personnel DCAN doit rester exceptionnel et la décision relève des majors généraux des ports.

En cas d'avarie entraînant des indisponibilités pour réparations supérieures à trois jours calendaires les unités sont placées en indisponibilité accidentelle (IA) et les travaux y sont assurés par l'organisme convenable (compétence technique, délais, coûts).

2.3. Le personnel d'entretien.

2.3.1. Les équipages embarqués.

Ils ont la compétence et les outillages nécessaires pour les opérations de maintenance des degrés 1 et 2 qu'ils exécutent à la mer, au mouillage et à quai et plus particulièrement en PEI, IE, IA ou IPER. Ils apportent à l'entretien des unités environ trois millions d'heures par an réparties dans les tâches directes d'entretien ou dans son environnement immédiat (sécurité générale des travaux et maintien des installations en situation sûre).

2.3.2. Le personnel des ateliers militaires de soutien.

Il appartient aux ateliers d'escadrille, de flottille ou d'unité marine, aux services soutien des BAP-BSM, aux services contrôle du matériel naval (SCMN) et aux ateliers militaires de la flotte (AMF). Sa compétence couvre les opérations de maintenance des degrés 1 à 3. Il possède les outillages et matériels d'intervention, de contrôle et de mesure adaptés. Il intervient de façon préférentielle en PEI ou en IE et selon besoins en IA ou en IPER. Il fournit à l'entretien de la flotte 2 800 000 heures par an environ.

2.3.3. Le personnel de la direction des constructions navales.

Il regroupe le personnel ouvrier des établissements (POE) et celui de la sous-traitance interne (STI) qui fournit environ 27 p. 100 des heures effectuées par la DCN pour l'entretien flotte.

La compétence et les outillages de la DCN couvrent tous les degrés de maintenance même si elle doit faire parfois appel au constructeur pour le degré de maintenance 5. Les IPER sont le domaine privilégié des interventions de la DCN qui cependant peut être sollicitée pour toutes opérations de sa compétence en tous temps et en tous lieux. Le personnel de la DCN (POE et STI) fournit environ 6 000 000 d'heures productives par an à l'entretien de la flotte.

2.4. La documentation.

Elle est éditée selon les données et configurations prescrites dans l'instruction technique (IT 8805) sur support papier à peu près exclusivement.

Elle se compose principalement des :

• LEC : listes des ensembles constitutifs.

• DLU : documentation logistique utilisateur.

• DLA : documentation logistique atelier.

Lorsqu'elle est complète et à jour cette documentation est bien adaptée aux besoins ; elle permet aux équipages embarqués de comprendre le fonctionnement des appareils et installations, d'en connaître les règles de conduite et d'entretien et de remonter à partir des schémas explicatifs à la décomposition des ensembles et sous-ensembles en éléments simples et d'en identifier les numéros de nomenclature. L'ensemble est volumineux et l'accès n'y est pas aussi rapide qu'à partir de supports informatiques, son évolution pour cause de modification est difficile à assurer en raison du support papier.

2.5. Les rechanges.

La possibilité de disposer du rechange adéquat au moment opportun est une condition de la disponibilité d'un équipement. Il est donc normal que les commandements organiques et les commandants d'unités soient particulièrement préoccupés par les ruptures de stocks qu'ils constatent et qui concernent environ un peu plus d'un millier de pièces par an.

La DCN gère environ 800 000 articles dont 300 000 sont embarqués sur les bâtiments au titre de stock affecté. Les autres articles sont dits stock non affecté. L'ensemble du stock comprend les articles en gestion centralisée DCN (rechanges de prévoyance de première catégorie (RP 1) ainsi que le matériel banal qui constituent le stock outil) et les articles gérés localement = rechanges de prévoyance de deuxième catégorie (RP 2 : réparable techniquement et économiquement) et rechanges de grande prévoyance (RGP). Les RP 2 et RGP constituent le stock militaire.

Deux actions sont en cours pour améliorer la gestion des stocks et donc la satisfaction des utilisateurs :

• mise en place d'une gestion de type centralisée pour les RP 2-RGP ;

• étude sur les stocks embarqués afin d'en réduire l'importance puisqu'il est constaté que 7 p. 100 seulement environ des articles font mouvement chaque année.

L'objectif final est d'améliorer les taux de satisfaction et de service des unités. Les taux de satisfaction (pourcentage des articles embarqués par rapport aux articles inscrits sur les états d'allocation du matériel-EAM) sont de l'ordre de 95 p. 100 et les taux de service (nombre d'articles effectivement délivrés sur nombre d'articles demandés dans l'année) de l'ordre de 80 p. 100.

La fonction rechanges importante pour assurer la disponibilité immédiate des unités à la mer l'est aussi lors des opérations de maintenance et d'entretien, puisqu'elle permet, si besoin est, une pratique de l'échange standard souvent gage de gain de productivité. Cette fonction et son amélioration doivent donc être une préoccupation permanente de l'ensemble des services logistiques.

2.6. Les ressources.

Depuis une vingtaine d'années les crédits budgétaires destinés à l'entretien et au fonctionnement de la logistique des unités subissent une érosion chronique qui réduit les ressources de l'entretien flotte de l'ordre de 3 p. 100 par an. Les gains annuels de productivité évalués au rythme de 1 à 1,5 p. 100 par an ne compensent pas cette perte de pouvoir d'achat. Aussi ont été progressivement abandonnées :

• une partie des opérations d'entretien préventif qui a entraîné un plus grand recours aux visites conditionnelles (ou selon l'état) ;

• la remise à niveau systématique de l'habitabilité des bâtiments aux normes en vigueur ;

• les réparations sans délais des rechanges RP 2 et RGP.

Il est certain que les ressources resteront limitées dans les années à venir même si une partie des crédits budgétaires pour l'entretien programmé des matériels (EPM) est transférée du titre III (fonctionnement) au titre V (investissements). Le transfert partiel déjà effectué d'un tiers des ressources devrait garantir une progression des ressources plus sûre qu'au titre III et surtout permettra des choix dans le titre V entre le maintien de la disponibilité des moyens existants (entretien programmé des matériels) et le renouvellement de ces moyens.

Il n'en reste pas moins que les crédits étant ce qu'ils sont, la recherche de leur meilleure utilisation doit être la préoccupation permanente du commandement. Pour cela le coût financier des opérations d'entretien et de logistique doit être connu au travers de devis précis et rigoureux. Avec ces éléments, les choix seront mieux affirmés et devront être pris avec le souci d'une gestion rigoureuse et austère. Toute dépense de confort devra être écartée et les moyens en personnel et matériels devront être utilisés au mieux de leur compétence. En priorité les moyens de soutien militaire seront privilégiés en dehors des IPER et ils seront employés au maximum de leur potentiel horaire. L'appel à la direction des constructions et armes navales (DCAN) doit être réservé pour des opérations lourdes et planifiables, sauf si des raisons d'urgence et de sécurité imposent son intervention.

3. L'objectif à terme : le soutien logistiques intégré.

3.1. Idée générale, définition et conséquence opérationnelles.

Les ministères de la défense du monde occidental et principalement celui des Etats-Unis d'Amérique (USA) ainsi que leurs entreprises et industries d'armement, ont pris conscience que la seule possibilité de réduire les coûts de possession des matériels militaires était de diminuer les dépenses d'entretien et de fonctionnement, en intégrant à la conception et à la construction des méthodes et des moyens rationnels et cohérents de maintenance.

Cette idée générale a une retombée heureuse sur la disponibilité des matériels en service puisque les besoins logistiques sont définis et programmés, autant que faire se peut, dès l'origine ; elle a reçu ainsi un écho favorable auprès de tous ceux qui ont en charge le soutien logistique opérationnel. L'idée de réduction des coûts d'entretien et de fonctionnement a donné naissance à la notion de soutien logistique intégré (ILS en langue anglaise) dont l'OTAN a adopté la définition suivante :

« Le soutien logistique intégré est le processus technique et de gestion à l'aide duquel se réalisent l'intégration des considérations relatives à la capacité de maintenir disponibles les systèmes et matériels et à leur soutien logistique dès les premiers stades d'un projet et tout au long de la durée de vie utile, ainsi que la planification, l'acquisition, la mise à l'essai et la fourniture de tous les éléments du soutien logistique en temps voulu de façon rentable. »

3.2. Les outils du soutien logistique intégré (SLI).

Trois outils sont actuellement en cours d'élaboration et de validation. Deux d'entre eux ont une origine nationale et ont été développés avant que le concept du soutien logistique intégré ait atteint en France sa notoriété actuelle. Il s'agit des études LOGPAN développées à l'occasion du programme de construction du porte-avions à propulsion nucléaire, qui a des retombées sur la logistique des SNLE type Le Triomphant et en aura sur les autres programmes de construction de la marine. Il s'agit aussi de l'étude ARADO (accueil, répertoire, archivage, documentation objet) destinée à établir une documentation adaptée aux besoins de chaque utilisateur (conduite, entretien, gestion), à la mettre à jour et à la gérer convenablement. Mais l'outil fondamental est le système CALS (computer aided acquisition and logistics support) développé par le DOD (department of defence) des Etats-Unis d'Amérique et qui découle directement du concept de soutien logistique intégré.

3.2.1. Le système CALS.

3.2.1.1. Présentation.

CALS est un système fondé sur l'utilisation de moyens puissants de traitement de l'information et tendant à réaliser l'intégration des informations techniques sous forme digitale pour la conception, la production et le soutien logistique des systèmes de matériel militaire.

Les objectifs CALS sont de :

• faciliter l'intégration des outils d'étude de fiabilité dans les systèmes d'ingénierie et de conception assistée par ordinateur ;

• disposer de toutes les données techniques et logistiques sous forme numérique ;

• recevoir, stocker, distribuer et utiliser les données relatives aux systèmes sous forme numérique, afin d'améliorer la maintenance, la formation du personnel et l'approvisionnement en rechanges pendant la durée de vie du système ;

• accélérer la production et réduire les coûts de la documentation, la rendre plus fiable et faciliter sa mise à jour.

CALS deviendra la norme pour le « department of defence » en 1993.

Pour l'avenir, les USA ont trois objectifs :

• interopérabilité du système avec les alliés ;

• échanges digitaux au niveau international (les standards CALS seront la norme internationale) ;

• imposer les standards CALS à toute l'industrie (« les compagnies n'ayant pas la capacité CALS ne gagneront plus de contrats », secrétaire d'Etat à la défense).

3.2.1.2.

Le délégué général pour l'armement (DGA) a décidé de lancer une action dite CALS FRANCE destinée dans un premier temps à définir les échanges de données, à en fixer les standards et améliorer la documentation, tout ceci en demeurant strictement compatible avec le système américain.

L'adoption d'un système de type CALS va rendre inéluctable la nécessité de raisonner en coût global de possession. Ceci devra passer par un changement des habitudes, sans doute des organisations et peut-être des structures budgétaires.

3.2.2. Etude LOGPAN

(pour logistique du porte-avions à propulsion nucléaire).

Les objectifs de l'étude LOGPAN sont :

• la création de toutes les documentations techniques pour les utilisateurs opérationnels et les organismes de maintenance ;

• la définition, la codification et les approvisionnements des rechanges ainsi que leur introduction en gestion ;

• la définition des outillages et des bancs de test ;

• la définition et l'organisation de la formation des opérateurs de conduite et du personnel de maintenance ;

• la production du catalogue des opérations prévisibles d'entretien (COPE) ;

• la mise en place du suivi de configuration des matériels et du bâtiment.

Les réalisations objectifs de l'étude doivent être fournies avant l'admission au service actif du bâtiment premier de série. Le calendrier actuel et les premiers résultats laissent espérer que le rendez-vous sera tenu tant pour le SNLE Le Triomphant que les frégates légères, les BAMO et les PAN.

3.2.3. L'étude ARADO

(accueil, répertoire, archivage, documentation des objets).

Cette étude se propose d'atteindre trois objectifs :

• définir un nouveau concept documentaire adapté aux besoins de chaque utilisateur en documentation ;

• spécifier puis concevoir le système documentaire permettant de créer, mettre à jour et gérer la documentation ;

• spécifier les interfaces qui seront imposées aux différents fournisseurs d'informations concernés par ce système documentaire.

Les fonctions « accueil », « répertoire », « archivage » devraient permettre à un utilisateur d'avoir accès à l'ensemble des données textuelles et graphiques définissant un objet pour consultation voire modification. L'ensemble des données doit être accessible à l'utilisateur depuis son poste de travail et selon son besoin d'en connaître.

La fonction « documentation » devrait pour sa part déboucher sur la définition d'un nouveau concept documentaire et sur la production de produits adaptés aux besoins de chaque utilisateur.

Il est vraisemblable que ce projet aboutira à la création d'une « compatibilité ARADO » qui sera exigée pour les programmes d'armement des années 1995-2010.

La marine nationale peut en attendre deux avantages et deux difficultés :

• elle verra évoluer la documentation (documentation logistique utilisateur, documentation logistique arsenal) vers un nouveau produit moins cher, plus rapidement et plus sûrement mis à jour, plus rapide d'accès et offrant une gamme plus étendue d'informations ;

• elle aura, en principe, à collaborer uniquement avec des industriels ayant acquis le label « ARADO » et l'ensemble de la documentation devrait être ainsi normalisé ;

• il faudra sans aucun doute faire évoluer les habitudes pour que les utilisateurs s'adaptent à la documentation informatique. Il conviendra à ce sujet d'éviter les réactions de rejet des supports immatériels ;

• il sera enfin nécessaire d'investir en moyens informatiques et en moyens de transmissions de données après avoir défini soigneusement le nombre et le niveau d'accès des postes de travail nécessaires. Là encore, l'investissement initial sera important tandis que le gain réalisé, sur le coût global de la documentation (conception, acquisition, diffusion, exploitation, mise à jour) ne se fera sentir que très progressivement.

4. Directives. Conclusion.

4.1. Les actions pour les unités en service.

Les bâtiments en service doivent être utilisés tels qu'ils ont été construits. Les modifications doivent être réduites à la correction d'imperfections qui n'auraient pas été décelées lors des essais avant l'admission au service actif afin de limiter les dépenses dans ce domaine qui peuvent, par leur importance, restreindre les ressources de maintien en état ou d'investissements. L'instruction n^o 15/DEF/EMM/LOG/EF 15/DEF/DCN/SDFS du 17 avril 1990 (B) a revu les procédures de demandes de modification afin de faciliter leurs réalisations à la construction, a généralisé la procédure de rectifications en service pour pallier des imperfections de détail au niveau local lors des IPER et a prescrit la réalisation des modifications après mise en place de la documentation et des rechanges liés à ces modifications.

Si les modifications d'installations et de matériels doivent être limitées, la réflexion sur les opérations d'entretien doit continuer à développer d'autres méthodes afin que soit abandonné dès que cela apparaît possible l'entretien préventif à échéances calendaires ou horaires au profit d'un entretien adapté à l'usure du matériel : entretien conditionnel tout d'abord, s'appuyant sur la généralisation des contrôles non destructifs, puis dans une deuxième étape entretien prédictif.

En définitive, l'amélioration de la disponibilité et de la sécurité de fonctionnement des bâtiments en service, à ressources financières en décroissance, passe par une meilleure organisation du travail, une gestion rigoureuse des moyens en personnel et de leur emploi, une recherche constante de procédures d'entretien plus performantes et moins coûteuses, une limitation drastique des modifications en service et une amélioration de la fonction documentation et rechanges.

4.2. Le schéma directeur du soutien logistique intégré dans la marine.

L'ambition déclarée du SLI est d'obtenir par la maîtrise du processus de définition d'un programme de construction ou d'équipement, une disponibilité en service convenable pour un coût global de possession minimal.

Afin d'obtenir un ensemble coordonné et itératif des activités de conception-construction et des activités d'entretien-maintenance-logistique en service, il faudra :

• s'assurer que la maintenance et plus largement le soutien logistique en service sont pris en compte dans l'énoncé des exigences relatives au besoin militaire et dans la définition du programme militaire ;

• spécifier, définir et mettre en place le système de soutien et le rendre opérationnel dès l'entrée en service du matériel ;

• maintenir le système pendant toute sa durée de vie dans une synergie entre la marine, la DCN et les industries d'armement où l'état-major de la marine sera le pilote et le contrôleur des objectifs à atteindre.

L'instruction n^o 12/DEF/EMM/LOG 2/00087/DTCN/D du 7 juin 1982 (C) en cours de refonte va définir les procédures et moyens destinés à favoriser et améliorer cette synergie dès l'expression du besoin militaire.

La marine nationale peut attendre du SLI un avantage et deux contraintes :

• elle pourra mieux maîtriser l'évolution des produits logistiques : documentation technique, installations et outillages, rechanges et personnel ;

• le développement du SLI sous-entend a priori un accroissement du coût des études conduites par l'industriel. Ce surcoût, estimé entre 5 p. 100 et 10 p. 100, n'est pas négligeable. Même si les avantages sont difficiles à mettre en évidence dans la structure budgétaire actuelle, la marine nationale doit impérativement s'associer à ce développement car des bénéfices en seront nécessairement retirés à terme. Il est d'ailleurs probable que les surcoûts générés par le SLI iront en s'amenuisant au fur et à mesure que les industriels l'auront intégré dans leurs structures internes. Une période de 10 ans est sans doute nécessaire pour mener à bien l'assimilation du SLI ;

• l'introduction du SLI suppose enfin :

  • la définition des informations nécessaires ;

  • la mise à disposition d'outils spécifiques comme des logiciels de conduite de projet, d'évaluation du soutien logistique et de préparation des éléments du soutien logistique. Ces outils permettent en outre d'obtenir des coûts d'utilisation prévisionnelle dont les avantages sont multiples : choix entre différentes orientations, évaluations budgétaires, référence de suivi de programme.

4.3. Conclusion.

Les deux axes d'efforts concernant l'entretien, la maintenance et le soutien logistique du matériel entré en service avant et après 1990, devront être menés sous une contrainte financière qui d'une part réduira les crédits d'entretien et de fonctionnement et d'autre part conduira à des déflations en personnel imposant des équipages à faible effectif.

Les directives exposées ci-dessus devront tenir compte dans leur application de cette contrainte financière :

• pour les unités et matériels entrés en service avant 1990 il faudra rechercher constamment des gains de productivité par une meilleure organisation du travail, une extension de l'entretien selon l'état et un développement des méthodes de contrôle non destructifs, une meilleure gestion des moyens en personnel, des rechanges et de la documentation ;

• pour les bâtiments et systèmes livrés après 1990 il faudra rechercher et retenir les équipements et les agencements internes qui permettront d'assurer les opérations de maintenance avec moins de personnel, de façon plus simple et plus rapide.

L'efficacité de toutes ces mesures ne dépendra pas seulement de la rigueur avec laquelle elles seront appliquées mais aussi et surtout de l'esprit dans lequel elles seront accueillies. Les difficultés des tâches étant reconnues, il importe de tout mettre en œuvre pour les surmonter. Un climat de compréhension et de confiance mutuelle entre tous ceux qui, dans les unités, les états-majors, les directions et services ont une part dans le maintien en condition des bâtiments pour le présent ou le futur, doit se développer et s'amplifier par un échange permanent d'informations techniques, logistiques, opérationnelles et financières. C'est la condition nécessaire pour que s'améliore la disponibilité de nos forces.