Préambule.

La modernisation de l'État impose la substitution d'une logique de résultats sur objectifs à la logique de moyens qui prévalait jusqu'à présent. La mise en place de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) en est une manifestation.

Cette modernisation ne remet pas en cause la primauté de l'opération sur la gestion. Pour entrer dans cette nouvelle logique, et sans porter préjudice à l'exercice du commandement, notamment dans ses aspects de conduite des opérations, les modes d'exercices de l'autorité dans la fonction organique doivent évoluer.

Les techniques modernes du management et les outils qu'elles utilisent sont adaptés à ces exigences de résultats et de transparence budgétaire. Certains de ces outils sont déjà en place dans la marine (par exemple la qualité et le contrôle de gestion) ; d'autres nécessitent une modernisation (c'est le cas de notre système de remontée d'information vers l'échelon central) ; certains enfin sont encore à développer (comptabilité analytique, etc.).

La présente instruction définit les méthodes de management en vigueur au sein de la fonction organique. Elle renvoie, lorsque c'est nécessaire, à des instructions particulières.

Elle n'est pas destinée à se substituer aux principes traditionnels du commandement, fondement de l'emploi des hommes.

1. Principes du management dans la fonction organique.

Les grands principes du management dans la fonction organique de la marine nationale reposent sur :

• l'élaboration d'une stratégie et l'attribution d'objectifs ;

• le pilotage de l'activité ;

• l'évaluation de la performance ;

• les opérations de contrôle interne.

Ce sont des aides destinées à l'autorité dans l'exercice de ses fonctions.

1.1. Stratégie et objectifs.

La stratégie de l'autorité supérieure et les objectifs attribués aux échelons subordonnés sont élaborés en vue d'une meilleure efficience. Ils sont fonction de nombreux critères dont un des principaux est la ressource budgétaire.

L'utilisation d'objectifs permet de cibler les axes d'effort majeurs en accord avec la hiérarchie ; volontairement limités en nombre, ils ne couvrent pas l'ensemble des activités de l'organisme et ne déchargent pas la responsabilité de l'autorité à qui ils sont assignés de l'accomplissement global de sa mission.

Il est nécessaire de faire participer à l'élaboration des objectifs l'autorité à qui ils seront assignés. Le principal outil associé à cette démarche est le contrôle de gestion dans son volet « dialogue ».

Afin de s'inscrire dans une logique de résultats, les objectifs sont élaborés de façon à ce que chaque autorité subordonnée dispose des leviers de commande suffisants pour être effectivement responsable de l'atteinte du résultat qui lui est demandé.

1.2. Évaluation de la performance.

L'évaluation de la performance est un élément clé d'un bon management. Elle couvre l'ensemble des activités qui découlent de la mission de l'autorité, avec une attention particulière pour les objectifs qui lui ont été fixés.

L'évaluation de la performance se décline à deux niveaux :

• l'appréciation des résultats qui est à la source des indicateurs ⁽¹⁾ et tableaux de bord de pilotage mais aussi du retour d'expérience et de la démarche d'amélioration ;

• l'évaluation de l'adéquation des moyens et des méthodes à la mission qui débouche sur la recherche d'une plus grande efficience qui doit utiliser la ressource de l'innovation à tous les niveaux et savoir remettre en cause à bon escient les processus établis.

Les principaux outils pour évaluer la performance sont :

• l'appréciation des actions menées et services rendus y compris par la chaîne de commandement opérationnelle ;

• les audits internes ⁽²⁾ ou externes ;

• les rapports d'opérations et de missions ;

• les rapports d'inspection particuliers.

1.3. Pilotage des activités.

Sans interférer avec les attributions et les responsabilités de l'autorité subordonnée, l'autorité supérieure « pilote » la réalisation des objectifs qu'elle a assignés de manière à être en mesure de réagir rapidement lorsque des difficultés s'opposent à leur réalisation et d'intégrer dans les autres volets de ses propres attributions les résultats obtenus.

Le principal outil associé à cette démarche est le contrôle de gestion dans son volet contrôle proprement dit et dont le terme « pilotage » est une traduction plus appropriée dans cette action.

1.4. Contrôle interne.

Les opérations de contrôle interne vérifient la conformité de l'organisme aux différentes normes et consignes juridiques, techniques ou militaires. Elles comprennent en particulier les opérations de surveillance administrative et de surveillance technique.

Les principaux outils associés à ces opérations de contrôle interne sont :

• les contrôles proprement dits qui font l'objet d'instructions de l'état-major de la marine (EMM) ou des directions centrales des services de la marine ;

• les inspections techniques menées par les autorités organiques ou des organismes experts ;

• les audits.

2. Management entre le chef d'État-major de la marine et les autorités organiques.

2.1. Généralités.

À partir des objectifs que lui assigne le ministre de la défense, des ressources budgétaires octroyées, de ses responsabilités organiques et des contrats capacitaires avec la chaîne de commandement opérationnelle, le chef d'état-major de la marine (CEMM) arrête une stratégie et fixe des objectifs aux autorités organiques qui lui sont subordonnées.

Elaborés en concertation avec chaque autorité organique (AO), ces objectifs sont examinés dans le cadre du contrôle de gestion. Ils tiennent compte des leviers d'action sur lesquels peut agir chaque autorité organique. Lorsque la réalisation d'un objectif nécessite le concours de prestataires sur lesquels l'AO n'a pas autorité, l'objectif doit s'accompagner de directives vers ces prestataires.

L'amélioration des processus et le traitement des dysfonctionnements sont confiés aux responsables de la structure transverse [réf. l)] dans un dispositif nommé «traitement des affaires ».

Dans le cadre du contrôle de gestion et du traitement des affaires, chaque AO rencontre deux fois par an le CEMM ou le major général de la marine (MGM).

En outre, le CEMM et le MGM se rendent régulièrement dans les formations de la marine pour apprécier personnellement l'état de préparation des forces et rencontrer le personnel.

Enfin, le CEMM dispose d'inspecteurs qui lui sont directement rattachés pour mener toute étude ou inspection dans la marine. Les enquêtes de commandement et enquêtes militaires sont conduites conformément aux modalités fixées par instruction [réf. k)].

2.2. Contrôle de gestion.

À partir d'un outil de pilotage s'appuyant sur le suivi constant de l'évolution d'indicateurs, le contrôle de gestion s'organise comme un processus de dialogue et de pilotage aboutissant à définir, à un rythme annuel, les orientations et les objectifs en cohérence avec l'allocation des moyens et à en contrôler la réalisation.

Le contrôle de gestion fait l'objet d'une instruction particulière.

En règle générale, le contrôle de gestion doit être associé à une comptabilité analytique.

2.3. Coordination entre autorités organiques.

Chaque autorité organique a la charge d'accomplir la mission de son organisme telle qu'elle est définie par les textes réglementaires. La réalisation de la mission se fait toutefois dans un cadre budgétaire contraint qui nécessite pour l'AO de définir des priorités, puis d'y voir affecter les financements afférents ⁽³⁾.

Par ailleurs, les prestations demandées à un service par une AO, même si elles sont associées à un financement, dépendant des capacités du service concerné à satisfaire l'ensemble des demandes des AO.

Il est donc nécessaire d'établir entre un service et les autorités organiques un plan de charge annuel fixant les prestations qui seront programmées et celles qui ne pourront pas l'être. Ce plan relève le cas échéant de l'arbitrage de l'EMM.

La réalisation de ce plan doit être suivie afin de déterminer en permanence s'il peut être tenu et de pouvoir le modifier sans délai en cas d'événement ou de difficultés imprévues, pour permettre aux autorités organiques de réorienter leurs choix, y compris en cours d'année.

Cette démarche peut également s'appliquer pour les prestations croisées entre commandants de forces maritimes.

Les arbitrages de l'EMM sont élaborés selon le processus suivant.

Au cours de chaque conseil de gestion, chaque autorité fournit un état des besoins qu'elle sollicite des autres autorités organiques (principale-ment des services de la marine). À partir de ces demandes et au vu des différentes contraintes et priorités, l'EMM répartit les prestations à fournir. Le CEMM modifie le cas échéant les objectifs de chaque autorité. Ces données sont communiquées au cours de la réunion de concertation et d'orientation (RCO).

2.4. Traitements des « affaires ».

Lorsqu'une autorité organique soulève une question structurelle ou veut proposer une amélioration, elle saisit directement le chargé de domaine (CD) concerné qui instruit l'affaire. À l'issue de l'instruction, le CD propose à l'autorité décisionnelle de la structure transverse (MGM, sous-chef d'état-major, autorité transverse, etc.) les mesures à même de satisfaire les demandes formulées par l'autorité organique.

Si l'autorité initiatrice estime qu'une affaire est sensible, soit par son contenu, soit par le retard dans son traitement, elle peut appeler l ' attention de l' EMM par tout moyen, au moment qu'elle estime opportun. Elle dispose toutefois, si le délai le permet, de deux moments privilégiés :

• durant la matinée qui précède le conseil de gestion, où elle peut rencontrer chaque division ou service de l'échelon central au cours d'une réunion dite de « traitement des affaires sensibles ». Cette réunion est organisée par le bureau « affaires générales » du major général de l'EMM (EMM/MG/AG) qui recueille au préalable les desiderata des autorités pour le con-tenu de l'ordre du jour ;

• lors des conseils de gestion et RCO pour les affaires à porter à la connaissance du CEMM ou du MGM.

Un logiciel spécifique, intégré à la gestion électronique de documents CALLIOPE, dénommé « suivi des affaires » (SAFF), permet de suivre l'instruction des affaires en mode de travail collaboratif. Il assure également la traçabilité des affaires.

2.5. Rôle de coordination des commandants maritimes à compétence territoriale en métropole.

Les commandants maritimes à compétence territoriale de la marine en métropole (commandant de région et d'arrondissement maritime) ont la responsabilité de traiter tout désaccord relatif aux prestations fournis par les échelons locaux des services conformément au décret relatif à l'organisation générale de la marine nationale [réf. c)]. Ce pouvoir de coordination s'exerce sous réserve des décisions arrêtées par le CEMM sur les objectifs des services.

3. Management entre les autorités organiques et les formations

⁽⁴⁾.

3.1. Généralités.

Il revient aux autorités organiques, dans le cadre de leurs attributions ⁽⁵⁾, de fixer leurs méthodes de management. Dans un souci d'harmonisation de la marine, les principes suivants seront toutefois respectés.

3.2. Dispositions applicables à l'ensemble des formations de la marine.

3.2.1. Contrôle de gestion.

Dans le cadre d'une logique de résultats, l'autorité organique met en place un contrôle de gestion avec ses formations. Se fondant sur la mesure de la performance, l'autorité organique pilote les objectifs que les formations en sous-ordre doivent atteindre.

Ainsi, l'unité doit atteindre ses objectifs organiques tout en conservant la primauté des exigences opérationnelles.

3.2.2. Surveillance administrative et technique.

L'instruction citée en référence i) fixe les règles relatives au contrôle de l'administration dans les organismes et formations de la marine relevant des autorités de commandement ⁽⁶⁾ en application de l'arrêté cité en référence e).

La surveillance administrative est destinée à vérifier l'efficacité, l'opportunité et la régularité des actes d'administration et de gestion.

La surveillance technique a pour but de s'assurer que les systèmes sont conduits et entretenus conformément à la réglementation et de telle sorte que la pérennité de leur performance en toute sécurité soit assurée sur toute leur durée d'utilisation. Elle examine à ces fins :

• les qualifications du personnel à la conduite et à l'entretien ;

• la conformité au référentiel technique ;

• la bonne application des processus tant pour la conduite que pour la maintenance ;

• la bonne application des processus de suivi technique (retour d'expérience et conduite des évolutions, maîtrise de la configuration).

La surveillance administrative et technique est une responsabilité de l'autorité organique qui est exercée soit directement, soit par délégation de signature consentie à des adjoints ou autorités en sous-ordre.

Certaines opérations de surveillance administrative ou technique peuvent être réalisées parles services de la marine, des organismes qualifiés ou des experts. Les autorités organiques fixent les modalités de la surveillance technique des organismes et formations subordonnées.

3.3. Dispositions applicables aux formations relevant des commandants de forces maritimes indépendants et aux écoles relevant de la direction du personnel militaire de la marine : inspection générale.

Au moins une fois par temps de commandement, et si possible une fois par an, le commandant organique, l'un de ses adjoints ou directeurs locaux ou, outre-mer, le commandant de la marine, passe l'inspection de chaque organisme ou formation placés sous son autorité.

Cette inspection générale poursuit deux buts :

• permettre au personnel de manifester son adhésion aux valeurs militaires et mettre en valeur le fruit de son travail ;

• établir un dialogue direct entre l'autorité inspectrice et le personnel de la formation.

L'adhésion aux valeurs militaires s'exprime notamment par la qualité de la présentation que le personnel est capable de donner de sa formation ou de son service. Ainsi, la première partie de l'inspection de l'amiral comporte une revue ou une inspection du personnel, passée conformément aux prescriptions relatives au cérémonial dans la marine [réf. f)], et à laquelle le personnel civil, s'il le souhaite, est associé, ainsi qu'une visite de la formation ou du service.

La deuxième partie de l'inspection permet à l'autorité organique ou à son représentant un contact direct avec le personnel pour lui rappeler les grandes orientations et les objectifs fixés et réciproquement de recueillir sa perception de la mission et de l'activité de la formation. Cette partie comprend des réunions avec le personnel, tables rondes avec les représentants des diverses catégories et entretiens individuels.

Les modalités de la visite de l'autorité sont fixées par chaque autorité organique. Il est possible d'effectuer une visite groupée de certaines petites unités.

Les modalités de la visite de l'autorité sont fixées par chaque autorité organique. Il est possible d'effectuer une visite groupée de certaines petites unités.

4. Documents à établir par les commandants.

4.1. Rapport de fin de commandement.

L'arrêté portant règlement sur le service dans les forces maritimes [réf. e)], prescrit l'établissement par le commandant d'élément de force maritime d'un rapport de fin de commandement (RFC). Un commandant ayant plusieurs éléments sous ses ordres ne rédige qu'un seul rapport de fin de commandement.

Le RFC a pour but de permettre au commandant quittant de faire connaître à son autorité organique et au CEMM les enseignements majeurs, les principales difficultés ou les satisfactions de son temps de commandement. Il est établi par tout commandant titulaire d'une lettre de commandement ou d'un ordre de commandement, et rédigé sous forme d'une lettre dont le contenu est laissé à l'initiative du commandant quittant. le RFC ne doit pas comporter de sujet entrant normalement dans le cadre du rapport sur le moral du personnel militaire et civil [réf. j)] à la rédaction duquel les commandants établissant un RFC sont également astreints. Le RFC est adressé à l'autorité organique et au CEMM selon des modalités définies par ailleurs.

Les RFC sont exploités par les autorités destinataires, chacune à leur niveau, et ne font normalement pas l'objet de réponse.

4.2. Rapport sur le moral.

Les commandants d'élément de force maritime rendent compte directement au CEMM par un rapport particulier, rédigé et exploité selon une procédure spécifique [réf. j)], de l'état du moral du personnel militaire et civil de toutes catégories et de tous grades placé sous leur autorité.

4.3. Suite de commandement.

Le commandant d'élément de force maritime rédige à la fin de son commandement un document intitulé « suite de commandement » destiné au commandant prenant.

Les modalités de rédaction de cette suite sont fixées par chaque autorité organique.

La suite de commandement établit un point de situation sur l'avancement du traitement des « affaires » la concernant ainsi qu'un point d'étape sur l'état de réalisation des objectifs en cours.

La suite de commandement comporte en annexe l'enregistrement de la prise en charge formelle de certains documents, matériels ou objets, dont la liste est fixée par les autorités organiques en tenant compte des caractéristiques des formations placées sous leur autorité. Cette prise en charge est matérialisée par la signature de ces annexes par le commandant quittant et par le commandant prenant.

Dans le mois qui suit sa prise de fonction le nouveau commandant peut rendre compte par lettre adressée à son autorité organique des observations importantes qu'il estime nécessaire de formuler sur la suite de commandement rédigée par son prédécesseur.

4.4. Mémoire de la formation.

Les modalités par lesquelles est satisfaite la nécessité de conserver un historique et de disposer d'un référentiel périodique font l' objet d'une circulaire.

5. Textes abrogés.

L' instruction 66 /DEF/EMM/PL/ORA du 02 août 1994 modifiée, relative aux rapports de prise et de fin de commandement, l' instruction 63 /DEF/EMM/PL/ORA du 07 avril 1995 modifiée, relative aux inspections générales et la note n^o 149/DEF/EMM/PL/ORA du 5 février 2004 relative aux dispositions transitoires relatives au management organique sont abrogées.

6. Entrée en vigueur.

La présente instruction entre en vigueur à sa parution.